Fraude : jusqu’à 10% des opportunités de missions de management de transition !

Publié le 20 février 2018
Finance / Gestion

La fraude explose dans les entreprises ! C’est un fait ! Les fraudeurs disposent toujours plus de moyens pour trouver la faille. La créativité des fraudeurs est sans limite. Bien sûr il y a les cyberattaques, le crime organisé mais pas que

Comme l’a dit La Fontaine dans Les animaux malades de la peste : « Ils ne mouraient pas tous (les PME/PMI sont les plus démunies), mais tous étaient frappés (ETI, Grands Groupes, etc.) ».

Chaque année, les plus grands instituts publient leurs baromètres. La fraude progresse. Parmi les études qui font référence, celle publié par Euler Hermes intitulée « Le vrai coût de la fraude ».

Au-delà de la spectaculaire fraude au (faux) Président qui concerne 59 % des répondants on peut noter le développement des usurpations d’identité dans tous les domaines :

– Faux fournisseur (56%)

– Faux client (25%)

– Faux banquier, faux avocat, faux CAC (on aura tout vu !), etc. (29 %)

Et aussi les faux informaticiens, les fausses administrations, etc.

La faute à qui ? Aux fraudeurs c’est sûr ! Oui mais qui d’autre ?

Je cite un Directeur Financier d’un Grand Groupe : « En quelques mois seulement nous sommes passés d’une logique de coûts dans les fonctions support à des bases de RIB vérolées … ».

Comment en sommes-nous arrivés là ?

Quelques constats tirés de l’expérience récente du terrain :

– Echanges « sauvages » de mots de passe à la comptabilité et autres tours de passe-passe => « La systématisation du jour de home office n’a pas aidé … »

– Mauvaise communication entre les services achats, comptabilité et trésorerie => « J’avais l’information mais je ne savais pas qu’elle était susceptible de vous intéresser … »

– Transactions bizarres non détectés => « Nous sommes surchargés de boulot…c’est toujours tout tout de suite. Nous n’avons pas le temps de nous poser pour nous organiser… »

– Atermoiements => « L’ancien DG avait le projet de tout centraliser dans un Centre de Services Partagés, la comptabilité, la trésorerie et les paiements …Il a fait venir un grand cabinet. Cela a coûté une blinde. Ils nous ont pris de haut…Les syndicats sont montés au créneau…Le Président a reculé… »

– Trous béants dans la raquette => « La dernière revue des droits/autorisations dans l’ERP remonte à plusieurs années… »

– L’ERP du Groupe est beaucoup trop rigide pour une PME comme nous => « Pour certaines transactions, nous avions pris l’habitude de contourner les protocoles …L’ancien Directeur Financier était au courant …je crois…».

S’il va sans dire que les moyens de paiement sont la première cible des fraudeurs … Pourquoi subir ?

Rappel de quelques principes clés :

La fraude interne met en moyenne 18 mois avant d’être découverte …Imaginez les dommages collatéraux d’une fuite d’eau de 18 mois dans votre salle de bains …

Les Directeurs Financiers sont en première ligne.

Pourquoi avoir recours aux managers de transition ? Sont-ils plus équipés, mieux formés pour détecter les fraudes ou pour attraper les fraudeurs ?

Certainement non. Mais ce qu’apprécient les entreprises clientes c’est de pouvoir bénéficier d’un regard indépendant et CASH (factuel !) sur une situation car on ne le répétera jamais assez : Le flou des organisations profite aux fraudeurs. Et ceux-ci sont de mieux en mieux informés sur ce qui se passe en interne.

De plus si l’on se réfère à une étude menée par l’ACFE (l’Association of Certified Fraud Examiners) les sources de détection des fraudes les plus courantes sont les suivantes :

– Dénonciations (46 %)

– Contrôle interne (23 %)

– Hasard (20 %)

– Audit interne (19 %)

– Audit externe (9 %)

– Police (3 %)

Il y a donc urgence à libérer la parole des uns et des autres sur ces sujets dans l’entreprise, à organiser des ateliers de discussions pour réfléchir de manière transverse à ces « trous potentiels dans la raquette » et anticiper les risques …

Autant un comptable mal à l’aise avec certaines transactions va se méfier de dire quelque chose à un auditeur (la peur du retour de bâton ?) autant il s’ouvrira plus facilement sur ces sujets à un manager de transition qui a l’expérience opérationnelle comme lui du terrain et qu’il considère fait « du même bois » que lui.

De plus un manager de transition (qui n’est pas un consultant) ne rechignera jamais à la tâche. S’il faut se retrousser les manches et pointer un listing de plusieurs centaines de lignes (pour en avoir le cœur net comme on dit) il n’hésitera pas à le faire lui-même.

Enfin, sans passé et sans avenir dans l’entreprise cliente, s’il faut « mettre les pieds dans le plat » et poser une question qui dérange ou investiguer tel ou tel point à propos de transactions « hors manuel » il le fera. Il est là pour cela. C’est l’essence même de sa mission. Et quand sa mission est terminée, il s’en va et passe à une autre mission.

L’année 2018 donne un peu de visibilité et de marges de manœuvres sur les chiffres d’affaires et les marges dans beaucoup de secteurs d’activités. Le bon moment pour consolider les organisations et revisiter certains processus de contrôle interne ? 

Les managers de transition d’Objectif CASH seront présents une fois de plus sur tous ces sujets.

David BRAULT

Directeur Associé

Objectif CASH

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