15 ans de pratique du management de transition, plus de 600 missions réalisées dans plus de 40 pays nous ont convaincu de deux principes :
– le principe d’Utilité,
– le principe d’HUmilité.
1.Le principe d’utilité
Les entreprises ne disposent pas toujours des ressources nécessaires pour gérer les événements exceptionnels comme la préparation d’une cession ou l’intégration d’une acquisition. Les changements d’actionnaires provoquent souvent des perturbations (redistribution des cartes) dans le fonctionnement de l’entreprise qui subit dans la plus part des cas des bouleversements. Ceux-ci peuvent avoir pour conséquence des pertes financières. De plus les acquisitions peuvent avoir lieu dans des endroits très éloignés géographiquement. Au sein des groupes, les collaborateurs n’ont pas toujours la possibilité de se consacrer à de tels projets à l’étranger ou en région. Question d’éloignement ou d’autres priorités. De plus, réussir son intégration est une question de temps et de respect des délais. Il ne faut pas traîner. Disposer de ressources dédiées pour piloter ce type de projets est un luxe pour beaucoup de groupes.
Les phases d’intégration sont intenses et nécessitent des managers expérimentés, sachant faire preuve de créativité, d’énergie et de dynamisme pour la mise en place rapide d’organisations, d’outils de pilotage ou de contrôle, d’équipes…Les managers de transition ont au cours de leur vie professionnelle déjà vécu plusieurs fois des phases d’intégration. Ils ont constaté qu’ils étaient plus performants et plus motivés pour les phases de changement que pour d’autres phases, par exemple les phases d’optimisation de l’existant. Leur expérience leur permet d’aborder ces phases particulières sans stress. Au contraire, ils contribuent à absorber une partie du stress ambiant. Ils participent à redonner confiance aux équipes sur le terrain et à fixer des objectifs clairs dans des situations qui souvent sont troubles. Les rapprochements d’entreprises ont toujours pour conséquence des suppressions de postes de part et d’autre (élimination des doublons). Chacun sur le terrain a tendance à vouloir jouer sa carte personnelle au détriment du collectif. Les managers de transition ne craignent pas pour leur poste. Ils sont indépendants. Ils n’entrent pas dans les considérations politiques. Ils comprennent les jeux politiques au sein de l’entreprise mais n’y participent pas.
Les missions confiées aux managers de transition sont de trois ordres :
1. Prendre en main des fonctions ou des équipes en « perte de confiance », qui ne savent plus où elles en sont. Qui ont perdu confiance à la fois dans l’entreprise, dans le management et souvent en elles-mêmes. Dans ce cas le rôle du manager de transition est d’aider à recréer la confiance, à remettre l’équipe ou les personnes sur une trajectoire vertueuse. Comment remotiver les équipes ? En écoutant le terrain. En se concentrant d’abord sur les fondamentaux, en montrant l’exemple, en faisant soi-même beaucoup de choses, en montrant que c’est possible …mais aussi en bougeant les lignes. Il s’agit parfois de jouer un rôle d’aiguillon auprès du management, pour l’encourager à prendre des décisions, à avancer. Ce type de mission convient aux profils « bulldozer ». Ils viennent renforcer ponctuellement ou « rebooster » des dirigeants avec un style de management trop prudent ou trop consensuel.
2. Renforcer une équipe de management qui a la confiance des actionnaires, qui est motivée, qui va de l’avant, qui booste, qui développe mais qui n’a pas le temps ni les réflexes pour structurer, mettre en place les contrôles ou les procédures du groupe. Dans ce cas le manager de transition a pour mission de faire équipe avec le dirigeant, de rester dans son rôle d’exécution pour la partie organisation et support aux équipes opérationnelles.
3. Jouer un rôle d’expert à l’occasion d’un événement exceptionnel : mise en place de l’ERP du groupe, recherche et négociation d’un financement particulier, apporter sa connaissance du pays…
Chaque type de mission correspond à un type de profil de manager de transition. Attention aux erreurs de casting.
Les managers de transition apportent un regard neuf sur l’entreprise. L’acquéreur ne connaît pas forcément tous les détails de l’entreprise qu’il achète. Bien souvent, il n’a eu accès à certaines informations qu’à l’occasion de la consultation de documents dans la data room. L’indépendance du manager de transition lui permet de se fondre dans les aspects opérationnels, de mettre du lien entre l’acquéreur et le terrain. La société qui achète n’est parfois pas mieux organisée que la cible. Il y a des bonnes pratiques et des compétences aussi dans la cible. Le manager de transition aide à réaliser ce diagnostic indépendant sur le terrain.
2.Le principe d’humilité
Un seul ou même plusieurs managers de transition ne peuvent pas résoudre à eux seuls tous les problèmes des entreprises. Ils contribuent à accélérer et à sécuriser le processus d’intégration. Mais intégrer une entreprise dans un groupe est avant tout un travail d’équipe. Les managers de transition ont vocation à quitter l’entreprise après quelques semaines ou quelques mois. L’objectif de leur mission est d’aider l’entreprise rachetée à faire un saut qualitatif dans son organisation, à franchir un cap, à être autonome dans son nouvel écosystème. Les managers de transition n’ont pas vocation à se substituer durablement aux équipes permanentes. Leur mission ne peut se concevoir que dans une durée courte (quelques semaines à quelques mois). Les équipes permanentes doivent prendre le relai. La deuxième partie des missions des managers de transition consiste souvent à former les collaborateurs sur le terrain, à en recruter d’autres …
C’est pour cette raison que les managers de transition doivent être encadrés et animés afin de les aider à prendre le recul nécessaire dans certaines situations (conflits de priorités ou d’agendas, conflits de personnes). Très rapidement happés par le quotidien de l’entreprise, ils ont besoin parfois d’échanger sur les priorités et sur les différents objectifs notamment le principal qui a un moment va consister à passer un relai, à transmettre un savoir faire ou un savoir être, à former leur successeur. Appliqué à la direction financière, le manager de transition a souvent pour rôle unique de produire des chiffres fiables (afin d’éclairer une situation) puis d’apprendre aux équipes sur le terrain à produire ces chiffres et à les analyser de manière autonome. Atteindre cet objectif en quelques semaines ou quelques mois n’est peut-être pas « génial » mais c’est très utile à l’entreprise. Vouloir aller au-delà de l’objectif premier de la mission est parfois dangereux. Attention aux managers de transition qui se prévalent de savoir tout faire ou de pouvoir tout faire par eux-mêmes. Attention aux managers de transition qui tentent de jouer leur carte personnelle pour se faire embaucher et rester quoi qu’il arrive dans l’entreprise. Les managers de transition doivent savoir partir et ne jamais tenter ni de s’incruster ni de se faire recruter.
