M&A et missions de management de transition : lien de causalité ou de corrélation ?

Publié le 25 mai 2022
Finance / Gestion

Depuis quelques années nous assistons à la « fermeture » du monde.

Le ralentissement de la croissance des échanges internationaux (commerce mondial et investissements transnationaux) avait démarré avec l’élection de Donald Trump, le Brexit…Certains disent que le ver était dans le fruit dès la crise de 2008-2010.

Les deux chocs que nous venons de vivre

  • Covid : décisions de confinement, de fermeture des frontières, etc.
  • Russie : décision d’envahir l’Ukraine avec les conséquences que l’on commence à ressentir

Ont accentué le phénomène en créant partout des goulots d’étranglement et en obligeant la plupart des entreprises, a minima, à réorganiser leurs chaînes logistiques quand il ne s’agit pas carrément de réorganiser leurs chaînes de valeur (périmètres d’activités gérés, sourcing en capital, etc.). Créant ainsi beaucoup de stress et d’incertitudes…

Et si les acteurs du M&A peuvent intégrer les risques d’inflation dans leurs modèles…C’est plus compliqué pour eux de vivre avec de l’incertitude et son corolaire, la volatilité…

A cela s’ajoute les difficultés à trouver des financements sur les gros deals …

Conséquence de tout ce qui précède, des acteurs bien informés (les vendeurs de soft pour les data room) anticipent pour 2022 une baisse d’activité dans le M&A de

  • – 25 % aux USA
  • -20 % en Grande Bretagne
  • – 15 % en France

Faut-il pour autant paniquer ?

Non pas vraiment !

1/ Les mêmes qui nous annoncent des baisses d’activité sur les gros deals restent confiants sur le small et mid cap (les acteurs du Private Equity en France sont très actifs en France).

2/ Tout ce qui touche de près ou de loin à des acteurs de la transition énergétique « ne touche plus terre » en termes de valorisation

3/ Si certains gros deals sont compliqués à sortir pour cause notamment de difficultés à trouver les financements, l’appétit des investisseurs n’est jamais rassasié en ce qui concerne les « carve out » ; des deals plus difficiles à réaliser mais encore très prometteurs en termes de création de valeur

4/ Tous les deals (les gros comme les petits) sont plus énergivores. Un avocat spécialisé dans le M&A expliquait récemment qu’entre Avril 2021 et Avril 2022 (*) le temps qui s’écoule entre le début des due diligences et le closing est passé de 5,8 mois à 8,2 mois (+ 40 % environ) …notamment à cause de plus d’analyses à consacrer aux sujets d’antitrust, d’ESG, de transformation digitale, de cybersécurité, de compliance, de RGPD, etc.

Avec une telle augmentation du temps passé à finaliser les deals, certains pensent qu’on touche les limites en termes de ressources (internes et aussi conseils externes). Avant on faisait deux deals par an …aujourd’hui un seul… Si dans les Grands Groupes on dispose d’équipes dédiées (Ex : le Groupe Saint Gobain a réalisé en 2021 37 acquisitions et 20 cessions) quid des ETI ?

5/ Une baisse de 15 à 20 % des opérations (en nombre et en montants) par rapport à 2021 nous fait revenir aux niveaux de 2018 ou 2019…Pour mémoire 2021 a été une année record pour beaucoup d’acteurs …Avec tous les chocs que nous vivons depuis deux ans revenir aux niveaux d’avant crise COVID/UKRAINE c’est déjà une performance en soi …On sort de l’euphorie de 2021 mais 2018 / 2019 étaient quand même de très bonnes années …

Pourquoi les managers de transition doivent rester confiants en termes de nombre de missions dans des contextes M&A ?

1/ Nous vivons une période de recomposition.

Reconfigurations des achats et de la supply chain

Transformations technologiques

Transformations ESG

Beaucoup de sujets doivent être revisités et ceci à vitesse grand V

Les entreprises et les cabinets de conseil manquent de ressources …

2/ Pour gommer l’incertitude, on voit réapparaître dans les deals un bon niveau de dispositifs d’Earn Out …

Ce qui nécessite des analyses plus fines en termes de mesure et de suivi de la performance opérationnelle et financière…

3/ Pour gommer les effets de l’inflation, les groupes regardent de plus en plus le « Princing Power » de la cible … sa capacité à maintenir sa profitabilité en période d’inflation …A l’échelle d’un groupe qui regarde 10, 15 ou 20 dossiers par an pour en finaliser 5 ou 6 cela fait énormément de travail de détails…

Pourquoi les managers de transition doivent rester confiants en termes de nombre de missions quoi qu’il arrive ?

Beaucoup de groupes en ont soupé du « tout M&A »…Le M&A est un outil parmi d’autres dans la boîte à outils des CEO et des CFO pour créer de la valeur…Pas la panacée universelle. Beaucoup de groupes se remettent à passer plus de temps sur la croissance organique…Si la valorisation dépend moins des multiples, c’est le moment de travailler l’augmentation du chiffre d’affaires et de l’Ebitda… de regarder dans les détails comment gagner des affaires, comment s’organiser mieux pour contenir les coûts de structure, comment atteindre les objectifs de synergies annoncés sur les acquisitions déjà réalisées (sous-entendu c’est plus facile d’éliminer les doublons / de virer des gens que de faire travailler ensemble ceux qui restent, de faire qu’ensemble ils soient performants …)

Donc en résumé …Confiance !

Confiance en nos capacités et en notre savoir-faire … Confiance en notre expérience …

Confiance que les besoins de renforts ponctuels sous forme de management de transition sont là…

L’équipe Objectif CASH

(*) sur un panel de 300 deals réalisés par an par son cabinet en Europe

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