La fracture s’élargit entre les entreprises …
Pourquoi certaines ETI surperforment et d’autres non ?
Avez-vous la BARAKASH ?
Une étude publiée en 2017 par l’OCDE (étude intitulée « The great divergence(s) » menée sur les dernières décennies à partir de données microéconomiques agrégées d’entreprises de 16 pays) a permis de mettre en évidence la montée des inégalités salariales, largement attribuables à une hausse de la dispersion des salaires entre les entreprises, plus qu’au sein des entreprises. Dans le même temps, des signes récents indiquent une hausse significative de la dispersion de la productivité, ce qui suggère qu’il pourrait exister un lien positif entre les deux phénomènes de divergence, au niveau des salaires et de la productivité.
Parmi les principales conclusions de l’étude, les variations de salaires entre entreprises sont liées aux différences de rémunération d’une firme à l’autre au sein d’un même secteur, plus qu’aux différences de salaires moyens d’un secteur à l’autre. De la même façon, la dispersion de la productivité, qu’il s’agisse de la valeur ajoutée par travailleur (productivité du travail) ou de la productivité globale des facteurs, a significativement augmenté au cours de la dernière décennie. L’essentiel de cette augmentation est liée aux différentiels de productivité entre firmes d’un même secteur, plus qu’aux différences observées d’un secteur à l’autre.
Pour les auteurs du rapport, la mondialisation et la digitalisation « sont corrélées à une plus grande divergence salariale et tendent à renforcer le lien entre dispersion de la productivité et salariale au sein des secteurs et des pays dans la durée ».
Concrètement cela signifie que dans tous les secteurs d’activité, il y a des gagnants et des perdants…des entreprises qui surperforment et des entreprises qui stagnent.
Et que cela a souvent rien à voir avec le secteur d’activité…
C’est exactement ce que nous constatons chez Objectif CASH sur le temps long (14 ans), sur un grand nombre de missions (>550), de secteurs (automobile, BTP, restauration mais aussi aéronautique, technologie, santé, etc.) et de pays (>40). Il y des entreprises qui gagnent, qui surperforment et d’autres qui stagnent (voire qui reculent).
Trois pistes d’explications qui n’engagent que nous …ou pourquoi nous en sommes arrivés là ?
1/ Le management des hommes
Tout le monde a en tête la fameuse chanson de Laurel et Hardy : “C’est moi Laurel, C’est toi Hardy. C’est toi le gros et moi le petit. C’est toi Laurel, C’est moi Hardy et nous sommes de bons amis.” Ensemble, comme l’explique Jean Grimaldi d’Esdra directeur associé de Formadi et directeur pédagogique à l’Edhec Executive Education dans un ses récents articles, Laurel et Hardy ont créé l’un des premiers duos comiques dans l’histoire du cinéma. « Dissemblables mais unis; différents mais assortis; dissonants mais complices ». Dans de nombreuses organisations on repère des individus aussi dissemblables. Mais manifestement ils ne sont pas amis, ni unis, ni complices. Ils s’ignorent franchement, se critiquent ouvertement, se méprisent évidemment. Ils fonctionnent en silos.
A l’opposé, les entreprises qui surperforment savent faire se respecter et travailler ensemble des personnes différentes. Des « gros avec des petits », des lents avec des rapides, des structurés avec des agiles, des conceptuels avec des opérationnels…Mais aussi des personnes qui fonctionnent selon des rythmes différents. Caricaturalement « Cool man et Speeder man ».
Nécessité de faire cohabiter les contraires…
Les entreprises ont besoin de tension et d’énergie pour s’adapter et faire face aux demandes pressantes des clients de plus en plus exigeants (sans parler des demandes des actionnaires…le règle du « Tout tout de suite !» ). Le rôle de Speeder man est donc essentiel. Mais il ne doit pas aller au-delà de ses forces …connaître ses propres limites …sinon attention au burn out…
Les entreprises ont aussi besoin de routines, de processus, de stabilité qui garantissent la bonne reproductibilité de la qualité du produit et du service. Cool man, par son tempérament, ses capacités, son envie est le mieux adapté. Par qui le remplacer ? Un robot ? Bof …
Les entreprises qui surperforment travaillent à faire se connaître, se respecter, s’apprécier et réconcilier ces contraires. Exemple : Dans une équipe de commerciaux ce n’est pas simple de faire cohabiter des chasseurs et des éleveurs. Or l’entreprise a besoin des deux. C’est un chantier primordial pour les Directeurs des Ressources Humaines de veiller à mettre en place les bons équilibres et de trouver la bonne mesure d’évaluation de ces contraires. Accepter que l’on n’ait pas les mêmes critères d’évaluation et de progression pour tous ? Que chacun, rapide ou lent, pressé ou patient, fort ou fragile, y trouve son compte …
La vitesse est-elle toujours l’argument majeur ? N’est-ce pas plutôt l’arrivée au port ?
Ralentir permet de mieux examiner le paysage et ce qui arrive, la lenteur permet même de repérer quelques opportunités. Accélérer facilite le passage dans les moments délicats. Peut-on doubler à 20 kms / heure ? Les contraires sont nécessaires pour avancer durablement et sans risque d’accident.
2/ Le management des organisations
Nous discutions récemment un projet de mission avec le DRH de la fonction Finance d’un Grand Groupe. Il nous expliquait être en charge du suivi de carrière des 600 hauts potentiels de la Finance Corporate (principalement basés au siège) et plus généralement de l’animation des processus RH d’une partie des 4 000 personnes que compte la Finance dans le Groupe (organisation très décentralisée sur plus d’une centaine de pays=> beaucoup de croissance externe). Il nous demandait si 4 000 personnes en Finance sur les 180 000 collaborateurs que compte le Groupe c’est un bon ratio.
Difficile de dire a priori si 2,2 % des effectifs globaux c’est un bon ratio. Chaque cas est particulier. Tout dépend de savoir si l’on met l’Informatique de Gestion et l’Administration des Ventes dans les 4 000. De même quid des personnes aux fonctions polyvalentes dans des BU/filiales de taille modeste ? Quid des fonctions support pour gérer un effectif de 4 000 collaborateurs disséminés sur plusieurs centaines de BU/filiales à travers le monde ? Compris dans les 4 000 ?
Mais oui a priori je dirai que 2,2 % c’est un bon ratio …
Nous prolongeons l’échange avec le DRH. Il nous remercie de nous être déplacés pour présenter nos activités de management de transition. C’est le minimum quand on prétend faire du management de transition que de se déplacer pour rencontrer les clients ?.On ne vend pas des savonnettes à distance …Nous ne sommes pas des brokers de CV …
Très en écoute, très attentif, le DRH observe notre manière de nous exprimer, de présenter des exemples de missions. Il nous consacre du temps … Il pose quelques questions, prend des notes …Comme on dit souvent « Il est dans le regard … ».
A la fin il prend le temps de reformuler notre présentation, nous remercie encore pour les précisions apportées et nous dit : « Merci pour les exemples de missions. Je note que votre entreprise attache beaucoup d’importance à l’humain. Vous êtes vraiment différents de tous les cabinets de conseil aux organisations de type paramilitaire qui nous sollicitent pour nous proposer à chaque fois des armées de consultants très formatés, limite robots… »
Dans l’opérationnel (le management de transition se pratique sur le terrain, dans les filiales opérationnelles plus souvent qu’au siège) on ne fait rien de bon durablement contre les gens.
Le management ce n’est pas la guerre …
Chez Objectif CASH nous réalisons les mission « AVEC » les équipes en place localement sur le terrain. Pas contre…Pédagogie est le mot clé…Les gens ont le droit de ne pas être d’accord, d’exprimer leurs contraintes etc. On s’écoute quand on parle…
Les entreprises qui surperforment sont déterminées au centre (sur la stratégie à mener, sur les principes, les règles de vie et de fonctionnement, l’éthique, etc.) et savent faire preuve de souplesse dans l’adaptation des processus sur le terrain…
Le DRH nous raccompagne à la sortie, passe avec nous les portiques de sécurité et nous salue…La classe !
Oui vraiment sincèrement je pense qu’il y a un lien entre le bon ratio ci-dessus (2,2%) et la qualité du DRH (disponible, en écoute, ouvert au dialogue et à la nouveauté, prévenant…).
3/ Le développement à l’international
Citons deux grands auteurs à deux époques différentes …
« Le Monde est un livre, et ceux qui ne voyagent pas n’en lisent qu’une page » Saint Augustin
« Il n’y a d’homme complet que celui qui a beaucoup voyagé, qui a changé vingt fois la forme de sa pensée et de sa vie » .Alphonse de Lamartine
A notre époque c’est ce que nous constatons chez nos clients, il y a deux types d’entreprises
– Celles qui surperforment leur secteur parce qu’elles réalisent une part significative de leur chiffre d’affaires à l’international …et qui à partir de cette base installée peuvent dupliquer le modèle sur d’autres pays / régions
– Celles qui sont Franco-Françaises ou quasiment et pour qui l’international soit c’est déjà trop tard soit cela représente un effort tellement important en termes de remise en cause de l’organisation et de moyens que le remède tuerai le malade…
Pourquoi certaines ETI surperforment à l’international ?
