15 ans de pratique du management de transition, plus de 600 missions r\u00e9alis\u00e9es dans plus de 40 pays nous ont convaincu de deux principes\u00a0:<\/p>\n
– le principe d\u2019U<\/strong>tilit\u00e9,<\/p>\n – le principe d\u2019HU<\/strong>milit\u00e9.<\/p>\n 1.Le principe d\u2019utilit\u00e9<\/strong><\/p>\n Les entreprises ne disposent pas toujours des ressources n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer les \u00e9v\u00e9nements exceptionnels comme la pr\u00e9paration d\u2019une cession ou l\u2019int\u00e9gration d\u2019une acquisition. Les changements d\u2019actionnaires provoquent souvent des perturbations (redistribution des cartes) dans le fonctionnement de l\u2019entreprise qui subit dans la plus part des cas des bouleversements. Ceux-ci peuvent avoir pour cons\u00e9quence des pertes financi\u00e8res. De plus les acquisitions peuvent avoir lieu dans des endroits tr\u00e8s \u00e9loign\u00e9s g\u00e9ographiquement. Au sein des groupes, les collaborateurs n\u2019ont pas toujours la possibilit\u00e9 de se consacrer \u00e0 de tels projets \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ou en r\u00e9gion. Question d\u2019\u00e9loignement ou d\u2019autres priorit\u00e9s. De plus, r\u00e9ussir son int\u00e9gration est une question de temps et de respect des d\u00e9lais. Il ne faut pas tra\u00eener. Disposer de ressources d\u00e9di\u00e9es pour piloter ce type de projets est un luxe pour beaucoup de groupes.<\/p>\n Les phases d\u2019int\u00e9gration sont intenses et n\u00e9cessitent des managers exp\u00e9riment\u00e9s, sachant faire preuve de cr\u00e9ativit\u00e9, d\u2019\u00e9nergie et de dynamisme pour la mise en place rapide d\u2019organisations, d\u2019outils de pilotage ou de contr\u00f4le, d\u2019\u00e9quipes\u2026Les managers de transition ont au cours de leur vie professionnelle d\u00e9j\u00e0 v\u00e9cu plusieurs fois des phases d\u2019int\u00e9gration. Ils ont constat\u00e9 qu\u2019ils \u00e9taient plus performants et plus motiv\u00e9s pour les phases de changement que pour d\u2019autres phases, par exemple les phases d\u2019optimisation de l\u2019existant. Leur exp\u00e9rience leur permet d\u2019aborder ces phases particuli\u00e8res sans stress. Au contraire, ils contribuent \u00e0 absorber une partie du stress ambiant. Ils participent \u00e0 redonner confiance aux \u00e9quipes sur le terrain et \u00e0 fixer des objectifs clairs dans des situations qui souvent sont troubles. Les rapprochements d\u2019entreprises ont toujours pour cons\u00e9quence des suppressions de postes de part et d\u2019autre (\u00e9limination des doublons). Chacun sur le terrain a tendance \u00e0 vouloir jouer sa carte personnelle au d\u00e9triment du collectif. Les managers de transition ne craignent pas pour leur poste. Ils sont ind\u00e9pendants. Ils n\u2019entrent pas dans les consid\u00e9rations politiques. Ils comprennent les jeux politiques au sein de l\u2019entreprise mais n\u2019y participent pas.<\/p>\n Les missions confi\u00e9es aux managers de transition sont de trois ordres\u00a0:<\/strong><\/p>\n 1. Prendre en main des fonctions ou des \u00e9quipes en \u00ab\u00a0perte de confiance\u00a0\u00bb<\/strong>, qui ne savent plus o\u00f9 elles en sont. Qui ont perdu confiance \u00e0 la fois dans l\u2019entreprise, dans le management et souvent en elles-m\u00eames. Dans ce cas le r\u00f4le du manager de transition est d\u2019aider \u00e0 recr\u00e9er la confiance, \u00e0 remettre l\u2019\u00e9quipe ou les personnes sur une trajectoire vertueuse. Comment\u00a0remotiver les \u00e9quipes ? En \u00e9coutant le terrain. En se concentrant d\u2019abord sur les fondamentaux, en montrant l\u2019exemple, en faisant soi-m\u00eame beaucoup de choses, en montrant que c\u2019est possible \u2026mais aussi en bougeant les lignes. Il s\u2019agit parfois de jouer un r\u00f4le d\u2019aiguillon aupr\u00e8s du management, pour l\u2019encourager \u00e0 prendre des d\u00e9cisions, \u00e0 avancer. Ce type de mission convient aux profils \u00ab\u00a0bulldozer\u00a0\u00bb. Ils viennent renforcer ponctuellement ou \u00ab\u00a0rebooster\u00a0\u00bb des dirigeants avec un style de management trop prudent ou trop consensuel.<\/p>\n 2. Renforcer une \u00e9quipe de management<\/strong> qui a la confiance des actionnaires, qui est motiv\u00e9e, qui va de l\u2019avant, qui booste, qui d\u00e9veloppe mais qui n\u2019a pas le temps ni les r\u00e9flexes pour structurer, mettre en place les contr\u00f4les ou les proc\u00e9dures du groupe. Dans ce cas le manager de transition a pour mission de faire \u00e9quipe avec le dirigeant, de rester dans son r\u00f4le d\u2019ex\u00e9cution pour la partie organisation et support aux \u00e9quipes op\u00e9rationnelles.<\/p>\n 3. Jouer un r\u00f4le d\u2019expert \u00e0 l\u2019occasion d\u2019un \u00e9v\u00e9nement exceptionnel\u00a0<\/strong>: mise en place de l\u2019ERP du groupe, recherche et n\u00e9gociation d\u2019un financement particulier, apporter sa connaissance du pays\u2026<\/p>\n Chaque type de mission correspond \u00e0 un type de profil de manager de transition. Attention aux erreurs de casting.<\/p>\n Les managers de transition apportent un regard neuf sur l\u2019entreprise. L\u2019acqu\u00e9reur ne conna\u00eet pas forc\u00e9ment tous les d\u00e9tails de l\u2019entreprise qu\u2019il ach\u00e8te. Bien souvent, il n\u2019a eu acc\u00e8s \u00e0 certaines informations qu\u2019\u00e0 l\u2019occasion de la consultation de documents dans la data room. L\u2019ind\u00e9pendance du manager de transition lui permet de se fondre dans les aspects op\u00e9rationnels, de mettre du lien entre l\u2019acqu\u00e9reur et le terrain. La soci\u00e9t\u00e9 qui ach\u00e8te n\u2019est parfois pas mieux organis\u00e9e que la cible. Il y a des bonnes pratiques et des comp\u00e9tences aussi dans la cible. Le manager de transition aide \u00e0 r\u00e9aliser ce diagnostic ind\u00e9pendant sur le terrain.<\/p>\n 2.Le principe d\u2019humilit\u00e9\u00a0 <\/strong><\/p>\n Un seul ou m\u00eame plusieurs managers de transition ne peuvent pas r\u00e9soudre \u00e0 eux seuls tous les probl\u00e8mes des entreprises. Ils contribuent \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer et \u00e0 s\u00e9curiser le processus d\u2019int\u00e9gration. Mais int\u00e9grer une entreprise dans un groupe est avant tout un travail d\u2019\u00e9quipe. Les managers de transition ont vocation \u00e0 quitter l\u2019entreprise apr\u00e8s quelques semaines ou quelques mois. L\u2019objectif de leur mission est d\u2019aider l\u2019entreprise rachet\u00e9e \u00e0 faire un saut qualitatif dans son organisation, \u00e0 franchir un cap, \u00e0 \u00eatre autonome dans son nouvel \u00e9cosyst\u00e8me. Les managers de transition n\u2019ont pas vocation \u00e0 se substituer durablement aux \u00e9quipes permanentes. Leur mission ne peut se concevoir que dans une dur\u00e9e courte (quelques semaines \u00e0 quelques mois). Les \u00e9quipes permanentes doivent prendre le relai. La deuxi\u00e8me partie des missions des managers de transition consiste souvent \u00e0 former les collaborateurs sur le terrain, \u00e0 en recruter d\u2019autres \u2026<\/p>\n C\u2019est pour cette raison que les managers de transition doivent \u00eatre encadr\u00e9s et anim\u00e9s afin de les aider \u00e0 prendre le recul n\u00e9cessaire dans certaines situations (conflits de priorit\u00e9s ou d\u2019agendas, conflits de personnes). Tr\u00e8s rapidement happ\u00e9s par le quotidien de l\u2019entreprise, ils ont besoin parfois d\u2019\u00e9changer sur les priorit\u00e9s et sur les diff\u00e9rents objectifs notamment le principal qui a un moment va consister \u00e0 passer un relai, \u00e0 transmettre un savoir faire ou un savoir \u00eatre, \u00e0 former leur successeur. Appliqu\u00e9 \u00e0 la direction financi\u00e8re, le manager de transition a souvent pour r\u00f4le unique\u00a0de produire des chiffres fiables (afin d\u2019\u00e9clairer une situation) puis d\u2019apprendre aux \u00e9quipes sur le terrain \u00e0 produire ces chiffres et \u00e0 les analyser de mani\u00e8re autonome. Atteindre cet objectif en quelques semaines ou quelques mois n\u2019est peut-\u00eatre pas \u00ab\u00a0g\u00e9nial\u00a0\u00bb mais c\u2019est tr\u00e8s utile \u00e0 l\u2019entreprise. Vouloir aller au-del\u00e0 de l\u2019objectif premier de la mission est parfois dangereux. Attention aux managers de transition qui se pr\u00e9valent de savoir tout faire ou de pouvoir tout faire par eux-m\u00eames. Attention aux managers de transition qui tentent de jouer leur carte personnelle pour se faire embaucher et rester quoi qu\u2019il arrive dans l\u2019entreprise. Les managers de transition doivent savoir partir et ne jamais tenter ni de s\u2019incruster ni de se faire recruter.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" 15 ans de pratique du management de transition, plus de 600 missions r\u00e9alis\u00e9es dans plus de 40 pays nous ont convaincu de deux principes\u00a0: – le principe d\u2019Utilit\u00e9, – le principe d\u2019HUmilit\u00e9. 1.Le principe d\u2019utilit\u00e9 Les entreprises ne disposent pas toujours des ressources n\u00e9cessaires pour g\u00e9rer les \u00e9v\u00e9nements exceptionnels comme la pr\u00e9paration d\u2019une cession ou […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":4551,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[28],"tags":[],"class_list":["post-4550","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-management-prospective"],"acf":[],"yoast_head":"\n