{"id":1659,"date":"2018-04-13T00:00:00","date_gmt":"2018-04-13T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/objectif-cash.com\/les-limites-de-la-gestion-excessive\/"},"modified":"2020-08-26T12:49:00","modified_gmt":"2020-08-26T10:49:00","slug":"les-limites-de-la-gestion-excessive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/objectif-cash.com\/en\/finance-gestion\/les-limites-de-la-gestion-excessive\/","title":{"rendered":"Les limites de la “gestion excessive”…"},"content":{"rendered":"
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\"\"<\/div>\n

Vous avez dit massacre \u00e0 la tron\u00e7onneuse ?<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

L\u2019expression est pass\u00e9e dans le langage courant. Je parle de \u00ab massacre \u00e0 la tron\u00e7onneuse \u00bb et pas de \u00ab gestion excessive \u00bb\u2026<\/em><\/p>\n

Nous avons tous en m\u00e9moire les ann\u00e9es 2008\/2009\/2010. Dans beaucoup de secteurs (automobile, BTP, etc.), des entreprises que l\u2019on qualifiait \u00e0 l\u2019\u00e9poque de \u00ab Too big to fail<\/em> \u00bb mais pas que<\/u> ont perdu en quelques semaines 40 % de leur chiffre d\u2019affaires et 60 % de leurs carnets de commandes\u2026Il fallait couper. Couper. Et encore couper<\/strong>. Nous avons tous \u00e9t\u00e9 t\u00e9moins de cela. Certains \u00e0 nos d\u00e9pens \u2026C\u2019\u00e9tait l\u2019\u00e9poque des cabinets de \u00ab cost killing<\/em> \u00bb. Il arrivaient dans les entreprises. Ils faisaient le sale boulot. Ils faisaient le boulot\u2026tout simplement. Ils ont bien v\u00e9cu. Ensuite, il y a eu le rebond. Et puis 2012, la crise de confiance. Et encore le rebond. Les entreprises ont appris de la crise. Les dirigeants aussi. Tout le monde s\u2019est ajust\u00e9. Tout le monde \u00e0 fait le dos rond. Il le fallait bien. Il y a eu des gagnants et des perdants. Ceux qui ont surv\u00e9cu sont sortis plus forts de la crise. Bon an mal an, \u00e0 partir de 2016, les entreprises ont retrouv\u00e9 les volumes d\u2019avant crise\u2026Cela a \u00e9t\u00e9 au tour des cabinets de \u00ab cost killing<\/em> \u00bb de se restructurer. Il y a eu l\u00e0 aussi des ajustements \u2026des regroupements. Certains s\u2019\u00e9taient trop \u00ab gav\u00e9s \u00bb.<\/p>\n

Juste retour des choses ?<\/p>\n

Vous connaissez tout cela. J\u2019arr\u00eate de vous saouler \u2026<\/p>\n

10 ans apr\u00e8s qu\u2019appelle-t-on \u00ab gestion excessive \u00bb ? <\/strong><\/p>\n

J\u2019en parlai r\u00e9cemment avec des fonds d\u2019investissements (1) et aussi avec le patron d\u2019une ETI ayant pignon sur rue (2).<\/p>\n

1\/ Pour les fonds<\/strong> (peut-\u00eatre pas tous mais pour un grand nombre d\u2019entre eux) il y \u00ab gestion excessive \u00bb quand le KPI (le plus souvent on parle d\u2019Ebitda, de KPI sur le cash ou de pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie) prend le dessus sur la discussion avec les \u00e9quipes de management. Ou pire, quand le top management ne s\u2019approprie pas le KPI adapt\u00e9 \u00e0 la situation de l\u2019entreprise. Il dit \u00ab Oui Oui \u00bb au fonds d\u2019investissement pour lui faire plaisir, pour gagner du temps ou pour sauver sa t\u00eate. On parle alors pudiquement de \u00ab d\u00e9calage \u00bb entre les attentes du fonds et les pr\u00e9occupations du management\u2026Ce d\u00e9calage fait perdre du temps \u00e0 l\u2019entreprise \u2026donc de l\u2019argent. Cons\u00e9quence de ce d\u00e9calage : crispations, recours \u00e0 des experts externes on\u00e9reux, arbitrages sur les personnes\u2026 C\u2019est souvent le CFO qui trinque\u2026Et re-perte de temps et d\u2019argent\u2026Vous connaissez la chanson\u2026<\/p>\n

Rarement le probl\u00e8me est cantonn\u00e9 \u00e0 un seul service ou \u00e0 une seule personne. Cela se saurait. Cela serait trop facile. On sort la personne et tout va mieux\u2026Les fonds d\u2019investissements savent tout cela par coeur. Certains ont peut-\u00eatre commis des erreurs par le pass\u00e9. Mais rarement ils commettent deux fois les m\u00eames erreurs. Ni les leurs ni celles des autres. Ils ont des r\u00e9seaux, se parlent entre eux et sont tr\u00e8s bien inform\u00e9s. G\u00e9rer une situation tendue, une sous-performance, par la mise en place d\u2019un KPI adapt\u00e9 pendant quelques mois => OK !<\/p>\n

Trop r\u00e9duire les structures (\u00ab la gestion excessive \u00bb) : Attention DANGER ! <\/strong><\/p>\n

Objectif : ne pas se tirer une balle dans le pied !<\/strong><\/p>\n

Les actionnaires professionnels pr\u00e9f\u00e8reront accepter un d\u00e9calage de quelques mois dans la performance sur tel ou tel KPI que de fragiliser l\u2019ensemble de l\u2019entreprise. A trop vouloir \u00ab couper \u00bb dans les co\u00fbts ou \u00e0 trop vouloir \u00ab r\u00e9duire les structures \u00bb on r\u00e9duit les capacit\u00e9s de l\u2019entreprise \u00e0 rebondir ou \u00e0 saisir des opportunit\u00e9s de red\u00e9marrage\/ lancement de nouveaux projets porteurs d\u2019avenir.<\/p>\n

Et puis pour les fonds d\u2019investissement, il y a toujours un horizon de sortie \u00e0 pr\u00e9parer\u2026une histoire \u00e0 raconter pour la sortie\u2026<\/p>\n

Que dire aux futurs acqu\u00e9reurs ? Nous avons coup\u00e9, coup\u00e9 et encore coup\u00e9\u2026Aveu de faiblesse ? Pas tr\u00e8s sexy ? <\/strong><\/p>\n

La sortie, c\u2019est avant tout raconter une histoire. Que celle-ci soit plausible dans un contexte de march\u00e9 par nature \u00e9volutif\u2026Donc la \u00ab gestion excessive \u00bb c\u2019est une gestion qui entra\u00eenerait une perte de confiance du top management ou des \u00e9quipes de management interm\u00e9diaire, qui emp\u00eacherait l\u2019optimisme ou la facult\u00e9 des \u00e9quipes \u00e0 se mobiliser sur de nouveaux projets \u2026<\/p>\n

La gestion : OUI. La \u00ab gestion excessive \u00bb avec \u00e0 la cl\u00e9 des pertes de substance, d\u2019enthousiasme et de talents dans des march\u00e9s comp\u00e9titifs o\u00f9 il est difficile ou tr\u00e8s \u00ab time consuming<\/em> \u00bb d\u2019en retrouver ou d\u2019en former d\u2019autres : NON.<\/p>\n

La diff\u00e9rence est t\u00e9nue. Chaque d\u00e9cision de gestion doit \u00eatre soupes\u00e9e et \u00e9valu\u00e9e sous un nouvel angle.<\/p>\n

Si l\u2019on prend cette d\u00e9cision sur les CO\u00dbTS ou sur le CASH => Quelles cons\u00e9quences sur l\u2019\u00e9tat d\u2019esprit des forces vives ? Maintiendrons-nous cet esprit conqu\u00e9rant ? Tout un programme \u2026<\/p>\n

2\/ Pour les patrons d\u2019ETI (je parle ici d\u2019entreprises entre 500 et 1 500 Millions de CA \u2013 les clients d\u2019Objectif CASH – en comp\u00e9tition avec des groupes internationaux de plus grande taille et aussi avec des concurrents locaux de plus petite taille) la question de la gestion excessive se pose \u00e9galement. Dans des termes diff\u00e9rents vous allez le voir\u2026<\/strong><\/p>\n

Verbatim <\/strong><\/p>\n

La ma\u00eetrise des co\u00fbts : <\/strong><\/p>\n

\u00ab Airbus (exemple pris au hasard, on aurait pu dire Renault ou Peugeot) ne fait pas de sentiments. Nous sommes s\u00e9lectionn\u00e9s car nous savons d\u00e9velopper avec eux les bons produits et <\/u>que nous savons les produire \u00e0 moindre co\u00fbt<\/em> \u00bb. La question des co\u00fbts, de la comp\u00e9titivit\u00e9, est cruciale \u00e9galement. \u00ab Pas de sentiments \u00bb des grands donneurs d\u2019ordre. Donc tout le travail consiste \u00e0 ne pas mettre tous ses \u0153ufs dans le m\u00eame panier et, je poursuis mon exemple pris dans l\u2019a\u00e9ronautique, \u00e0 n\u2019\u00eatre d\u00e9pendant d\u2019aucun programme. A ne pas se retrouver surexpos\u00e9. A travailler avec AIRBUS mais aussi avec BOEING et \u00e0 anticiper la suite\u2026les constructeurs asiatiques par exemple\u2026Ils ne manqueront pas d\u2019\u00e9merger un jour sur la sc\u00e8ne internationale\u2026<\/p>\n

La top line et les investissements <\/strong><\/p>\n

\u00ab On ne peut pas faire que de la r\u00e9duction de co\u00fbts. Cela \u00e9puise les \u00e9quipes. De plus il est difficile de faire de la r\u00e9duction de co\u00fbts sur des volumes amoindris. Moins d\u2019impact. Ce qui compte aussi c\u2019est de surveiller la TOP LINE<\/em>\u2026 Bien s\u00fbr nous regardons la profitabilit\u00e9. C\u2019est ce que nous demandent nos actionnaires. Mais nous ne regardons jamais la ligne du bas sans regarder la dynamique de croissance de la top line. Personnellement parmi les KPIs je regarde 1\/ la croissance \/ la top line et 2 \/ les investissements qui la sous-tendent. Investissements dans les produits (innovation produit) et dans leur d\u00e9veloppement (d\u00e9veloppement produit). En fonction de nos activit\u00e9s, gammes, certaines activit\u00e9s sont plus \u00ab capital intensive \u00bb que d\u2019autres \u2026Avec le CODIR nous veillons \u00e0 maintenir des grands \u00e9quilibres, \u00e0 ne pas nous retrouver surexpos\u00e9s \u2026<\/em>\u00bb.<\/p>\n

Le plan de transformation \/ la digitalisation <\/strong><\/p>\n

\u00ab Nous avons 100 Millions \u00e0 d\u00e9penser pour notre plan de transformation sur 5 ans. Nous aurons des comptes \u00e0 rendre. Il ne s\u2019agit pas de d\u00e9penser pour d\u00e9penser. Par exemple nous n\u2019avons pas les moyens, comme certains grands groupes parmi nos concurrents de nous payer des locaux \u00ab flashy \u00bb style \u00ab entreprise lib\u00e9r\u00e9e \u00bb en plein centre de Paris avec les \u00e9cosyst\u00e8mes adapt\u00e9s pour attirer, accueillir et fid\u00e9liser une centaine de jeunes ing\u00e9nieurs \u00ab geeks \u00bb \u2026Nous devons faire avec nos moyens\u2026Nous avons les id\u00e9es claires sur ce qu\u2019il faudrait faire\u2026mais nous peinons \u00e0 trouver les bonnes ressources. Celles-ci sont capt\u00e9es par les SSII (Accenture etc.) et les grands constructeurs. Par exemple, un de nos objectifs est de fonctionner \u00e0 terme en mode \u00ab paperless \u00bb. Nous avons mis en place SAP depuis des ann\u00e9es. Cela fonctionne. N\u00e9anmoins il y a quelques semaines nous avons fait r\u00e9aliser une \u00e9tude. A ce stade nous avons inventori\u00e9 plus de 100 logiciels diff\u00e9rents \/ syst\u00e8mes parall\u00e8les sur Excel etc. gravitant autour de SAP. Tous \u00e0 quelques exceptions pr\u00e8s devraient \u00eatre dans SAP. Il y a en a dans la gestion, mais aussi dans le chargement des OF, dans la R&D. Il y en a partout. Nous sommes tr\u00e8s tr\u00e8s loin d\u2019une gestion compl\u00e8tement automatis\u00e9e. Je ne sais pas si nous le serons un jour\u2026 \u00bb<\/em><\/p>\n

Dans l\u2019ETI (aux moyens plus modestes que ceux d\u2019un grand groupe international) on peut affirmer que la \u00ab gestion excessive \u00bb pourrait consister \u00e0 privil\u00e9gier un KPI par rapport \u00e0 un autre. Dans une ETI tout est important<\/strong>\u2026Ma\u00eetrise des co\u00fbts, \u00e9quilibre entre les clients, top line, investissements et innovation, capacit\u00e9 \u00e0 attirer les talents, capacit\u00e9 \u00e0 ex\u00e9cuter la strat\u00e9gie et \u00e0 mettre en \u0153uvre les projets innovants, la gestion, la p\u00e9dagogie du changement\u2026Dans une ETI tout est important et \u2026surtout le pilote. Le patron<\/strong>. Il est responsable de l\u2019allocation des ressources et aussi in fine<\/em> le garant des grands \u00e9quilibres\u2026et en plus de tout cela il doit en permanence \u00eatre enthousiaste et communiquer son enthousiasme \u00e0 ses \u00e9quipes \u2026<\/p>\n

En synth\u00e8se , il n\u2019y a pas de synth\u00e8se\u2026Ces notions sont \u00e9volutives dans le temps\u2026<\/strong><\/p>\n

Il faut, de temps en temps, avoir le courage de mettre sur la table le sujet \u00ab gestion excessive \u00bb avec les \u00e9quipes de management\u2026en discuter sans tabou\u2026Mettre la gestion au centre, je ne suis pas contre (je pr\u00eache pour ma paroisse !) mais les questions importantes \u00e0 se poser sont les suivantes : \u00ab Qui sommes-nous ?<\/strong> \u00bb et \u00ab Pour quoi faire ? \u00bb<\/strong><\/p>\n

David BRAULT<\/p>\n

Directeur Associ\u00e9<\/p>\n

Objectif CASH au service d\u2019une gestion qui ne soit pas \u00ab excessive \u00bb ! <\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Vous avez dit massacre à la tronçonneuse ?<\/p><\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

L’expression est passée dans le langage courant. Je parle de « massacre à la tronçonneuse » et pas de « gestion excessive »…<\/em><\/p>\n

Nous avons tous en mémoire les années 2008\/2009\/2010. Dans beaucoup de secteurs (automobile, BTP, etc.), des entreprises que l’on qualifiait à l’époque de « Too big to fail<\/em> » mais pas que<\/u> ont perdu en quelques semaines 40 % de leur chiffre d’affaires et 60 % de leurs carnets de commandes…Il fallait couper. Couper. Et encore couper<\/strong>. Nous avons tous été témoins de cela. Certains à nos dépens …C’était l’époque des cabinets de « cost killing<\/em> ». Il arrivaient dans les entreprises. Ils faisaient le sale boulot. Ils faisaient le boulot…tout simplement. Ils ont bien vécu. Ensuite, il y a eu le rebond. Et puis 2012, la crise de confiance. Et encore le rebond. Les entreprises ont appris de la crise. Les dirigeants aussi. Tout le monde s’est ajusté. Tout le monde à fait le dos rond. Il le fallait bien. Il y a eu des gagnants et des perdants. Ceux qui ont survécu sont sortis plus forts de la crise. Bon an mal an, à partir de 2016, les entreprises ont retrouvé les volumes d’avant crise…Cela a été au tour des cabinets de « cost killing<\/em> » de se restructurer. Il y a eu là aussi des ajustements …des regroupements. Certains s’étaient trop « gavés ».<\/p>\n

Juste retour des choses ?<\/p>\n

Vous connaissez tout cela. J’arrête de vous saouler …<\/p>\n

10 ans après qu’appelle-t-on « gestion excessive » ? <\/strong><\/p>\n

J’en parlai récemment avec des fonds d’investissements (1) et aussi avec le patron d’une ETI ayant pignon sur rue (2).<\/p>\n

1\/ Pour les fonds<\/strong> (peut-être pas tous mais pour un grand nombre d’entre eux) il y « gestion excessive » quand le KPI (le plus souvent on parle d’Ebitda, de KPI sur le cash ou de prévision de trésorerie) prend le dessus sur la discussion avec les équipes de management. Ou pire, quand le top management ne s’approprie pas le KPI adapté à la situation de l’entreprise. Il dit « Oui Oui » au fonds d’investissement pour lui faire plaisir, pour gagner du temps ou pour sauver sa tête. On parle alors pudiquement de « décalage » entre les attentes du fonds et les préoccupations du management…Ce décalage fait perdre du temps à l’entreprise …donc de l’argent. Conséquence de ce décalage : crispations, recours à des experts externes onéreux, arbitrages sur les personnes… C’est souvent le CFO qui trinque…Et re-perte de temps et d’argent…Vous connaissez la chanson…<\/p>\n

Rarement le problème est cantonné à un seul service ou à une seule personne. Cela se saurait. Cela serait trop facile. On sort la personne et tout va mieux…Les fonds d’investissements savent tout cela par coeur. Certains ont peut-être commis des erreurs par le passé. Mais rarement ils commettent deux fois les mêmes erreurs. Ni les leurs ni celles des autres. Ils ont des réseaux, se parlent entre eux et sont très bien informés. Gérer une situation tendue, une sous-performance, par la mise en place d’un KPI adapté pendant quelques mois => OK !<\/p>\n

Trop réduire les structures (« la gestion excessive ») : Attention DANGER ! <\/strong><\/p>\n

Objectif : ne pas se tirer une balle dans le pied !<\/strong><\/p>\n

Les actionnaires professionnels préfèreront accepter un décalage de quelques mois dans la performance sur tel ou tel KPI que de fragiliser l’ensemble de l’entreprise. A trop vouloir « couper » dans les coûts ou à trop vouloir « réduire les structures » on réduit les capacités de l’entreprise à rebondir ou à saisir des opportunités de redémarrage\/ lancement de nouveaux projets porteurs d’avenir.<\/p>\n

Et puis pour les fonds d’investissement, il y a toujours un horizon de sortie à préparer…une histoire à raconter pour la sortie…<\/p>\n

Que dire aux futurs acquéreurs ? Nous avons coupé, coupé et encore coupé…Aveu de faiblesse ? Pas très sexy ? <\/strong><\/p>\n

La sortie, c’est avant tout raconter une histoire. Que celle-ci soit plausible dans un contexte de marché par nature évolutif…Donc la « gestion excessive » c’est une gestion qui entraînerait une perte de confiance du top management ou des équipes de management intermédiaire, qui empêcherait l’optimisme ou la faculté des équipes à se mobiliser sur de nouveaux projets …<\/p>\n

La gestion : OUI. La « gestion excessive » avec à la clé des pertes de substance, d’enthousiasme et de talents dans des marchés compétitifs où il est difficile ou très « time consuming<\/em> » d’en retrouver ou d’en former d’autres : NON.<\/p>\n

La différence est ténue. Chaque décision de gestion doit être soupesée et évaluée sous un nouvel angle.<\/p>\n

Si l’on prend cette décision sur les COÛTS ou sur le CASH => Quelles conséquences sur l’état d’esprit des forces vives ? Maintiendrons-nous cet esprit conquérant ? Tout un programme …<\/p>\n

2\/ Pour les patrons d’ETI (je parle ici d’entreprises entre 500 et 1 500 Millions de CA – les clients d’Objectif CASH – en compétition avec des groupes internationaux de plus grande taille et aussi avec des concurrents locaux de plus petite taille) la question de la gestion excessive se pose également. Dans des termes différents vous allez le voir…<\/strong><\/p>\n

Verbatim <\/strong><\/p>\n

La maîtrise des coûts : <\/strong><\/p>\n

« Airbus (exemple pris au hasard, on aurait pu dire Renault ou Peugeot) ne fait pas de sentiments. Nous sommes sélectionnés car nous savons développer avec eux les bons produits et <\/u>que nous savons les produire à moindre coût<\/em> ». La question des coûts, de la compétitivité, est cruciale également. « Pas de sentiments » des grands donneurs d’ordre. Donc tout le travail consiste à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier et, je poursuis mon exemple pris dans l’aéronautique, à n’être dépendant d’aucun programme. A ne pas se retrouver surexposé. A travailler avec AIRBUS mais aussi avec BOEING et à anticiper la suite…les constructeurs asiatiques par exemple…Ils ne manqueront pas d’émerger un jour sur la scène internationale…<\/p>\n

La top line et les investissements <\/strong><\/p>\n

« On ne peut pas faire que de la réduction de coûts. Cela épuise les équipes. De plus il est difficile de faire de la réduction de coûts sur des volumes amoindris. Moins d’impact. Ce qui compte aussi c’est de surveiller la TOP LINE<\/em>… Bien sûr nous regardons la profitabilité. C’est ce que nous demandent nos actionnaires. Mais nous ne regardons jamais la ligne du bas sans regarder la dynamique de croissance de la top line. Personnellement parmi les KPIs je regarde 1\/ la croissance \/ la top line et 2 \/ les investissements qui la sous-tendent. Investissements dans les produits (innovation produit) et dans leur développement (développement produit). En fonction de nos activités, gammes, certaines activités sont plus « capital intensive » que d’autres …Avec le CODIR nous veillons à maintenir des grands équilibres, à ne pas nous retrouver surexposés …<\/em>».<\/p>\n

Le plan de transformation \/ la digitalisation <\/strong><\/p>\n

« Nous avons 100 Millions à dépenser pour notre plan de transformation sur 5 ans. Nous aurons des comptes à rendre. Il ne s’agit pas de dépenser pour dépenser. Par exemple nous n’avons pas les moyens, comme certains grands groupes parmi nos concurrents de nous payer des locaux « flashy » style « entreprise libérée » en plein centre de Paris avec les écosystèmes adaptés pour attirer, accueillir et fidéliser une centaine de jeunes ingénieurs « geeks » …Nous devons faire avec nos moyens…Nous avons les idées claires sur ce qu’il faudrait faire…mais nous peinons à trouver les bonnes ressources. Celles-ci sont captées par les SSII (Accenture etc.) et les grands constructeurs. Par exemple, un de nos objectifs est de fonctionner à terme en mode « paperless ». Nous avons mis en place SAP depuis des années. Cela fonctionne. Néanmoins il y a quelques semaines nous avons fait réaliser une étude. A ce stade nous avons inventorié plus de 100 logiciels différents \/ systèmes parallèles sur Excel etc. gravitant autour de SAP. Tous à quelques exceptions près devraient être dans SAP. Il y a en a dans la gestion, mais aussi dans le chargement des OF, dans la R&D. Il y en a partout. Nous sommes très très loin d’une gestion complètement automatisée. Je ne sais pas si nous le serons un jour… »<\/em><\/p>\n

Dans l’ETI (aux moyens plus modestes que ceux d’un grand groupe international) on peut affirmer que la « gestion excessive » pourrait consister à privilégier un KPI par rapport à un autre. Dans une ETI tout est important<\/strong>…Maîtrise des coûts, équilibre entre les clients, top line, investissements et innovation, capacité à attirer les talents, capacité à exécuter la stratégie et à mettre en œuvre les projets innovants, la gestion, la pédagogie du changement…Dans une ETI tout est important et …surtout le pilote. Le patron<\/strong>. Il est responsable de l’allocation des ressources et aussi in fine<\/em> le garant des grands équilibres…et en plus de tout cela il doit en permanence être enthousiaste et communiquer son enthousiasme à ses équipes …<\/p>\n

En synthèse , il n’y a pas de synthèse…Ces notions sont évolutives dans le temps…<\/strong><\/p>\n

Il faut, de temps en temps, avoir le courage de mettre sur la table le sujet « gestion excessive » avec les équipes de management…en discuter sans tabou…Mettre la gestion au centre, je ne suis pas contre (je prêche pour ma paroisse !) mais les questions importantes à se poser sont les suivantes : « Qui sommes-nous ?<\/strong> » et « Pour quoi faire ? »<\/strong><\/p>\n

David BRAULT<\/p>\n

Directeur Associé<\/p>\n

Objectif CASH au service d’une gestion qui ne soit pas « excessive » ! <\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1150,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[29],"tags":[],"class_list":["post-1659","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-finance-gestion"],"acf":[],"yoast_head":"\nLes limites de la "gestion excessive"... - Objectif CASH<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"D\u00e9couvrez notre article Les limites de la "gestion excessive"... - Objectif CASH\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/objectif-cash.com\/en\/finance-gestion\/les-limites-de-la-gestion-excessive\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Les limites de la "gestion excessive"... - Objectif CASH\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"D\u00e9couvrez notre article Les limites de la "gestion excessive"... - 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