{"id":1641,"date":"2018-05-03T00:00:00","date_gmt":"2018-05-03T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/objectif-cash.com\/ou-lon-reparle-de-sous-performance-et-de-kpis\/"},"modified":"2020-08-26T12:51:14","modified_gmt":"2020-08-26T10:51:14","slug":"ou-lon-reparle-de-sous-performance-et-de-kpis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/objectif-cash.com\/en\/finance-gestion\/ou-lon-reparle-de-sous-performance-et-de-kpis\/","title":{"rendered":"O\u00f9 l’on reparle de sous-performance… Et de KPIs…"},"content":{"rendered":"
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Comme si changer les KPIs avait d\u00e9j\u00e0 aid\u00e9 une entreprise \u00e0 aller mieux ? <\/em><\/strong><\/p>\n

Nous avons tous d\u00e9marr\u00e9 l\u2019ann\u00e9e 2018 en fanfare. Tous les indicateurs \u00e9taient au vert pour les entreprises (croissance, climat de confiance, liquidit\u00e9, app\u00e9tit pour le risque, etc.).<\/p>\n

Nous n\u2019avons pas encore achev\u00e9 le 1er quarter que d\u00e9j\u00e0 on reparle de sous-performance, de difficult\u00e9s \u2026<\/p>\n

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\"\"<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

“Les emmerdes, \u00e7a vole<\/strong> toujours en escadrille<\/strong><\/em>“. disait \u00e9l\u00e9gamment Jacques CHIRAC.<\/p>\n

De quelles \u00ab emmerdes<\/em> \u00bb parle-on au juste ? Qui a dit que la vie des entreprises \u00e9tait un long fleuve tranquille.<\/p>\n

Oui il y a dans tous les secteurs des gagnants et des perdants. Des entreprises qui savent tirer parti des difficult\u00e9s et aussi des opportunit\u00e9s. Des entreprises qui savent s\u2019ajuster, reconfigurer leur Business Plan \u2026et d\u2019autres pour lesquelles c\u2019est plus difficile \u2026<\/p>\n

Sous performance par rapport \u00e0 quoi ? <\/strong><\/p>\n

Le responsable d\u2019un fonds d\u2019investissement r\u00e9put\u00e9 de la place me disait r\u00e9cemment \u00ab Je vous rassure. En 20 ans je n\u2019ai jamais vu une entreprise tenir son Business Plan… Ce n\u2019est pas le sujet d\u2019ailleurs\u2026Ce que nous attendons de l\u2019\u00e9quipe de management de nos participations, c\u2019est qu\u2019elles nous alertent sur les bonnes et les moins bonnes nouvelles apr\u00e8s les avoir analys\u00e9\u2026C\u2019est au management de trouver les solutions. C\u2019est lui qui est en position de mieux savoir ce qu\u2019il faut faire \u2026<\/em>\u00bb. Sous-entendu si le fonds doit commanditer un audit ou faire venir un grand cabinet pour savoir ce qui se passe cela risque d\u2019\u00eatre chaud pour le management \u2026<\/p>\n

La solution : Changer les gens ? Changer le KPI ? <\/strong><\/p>\n

Changer le KPI (Kill People Immediately !) c\u2019est souvent synonyme de changer les gens\u2026<\/p>\n

Il y a souvent mieux \u00e0 faire \u2026Notamment revenir aux fondamentaux c\u2019est-\u00e0-dire mettre ou remettre en place la bonne vieille pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie qui permet de comprendre concr\u00e8tement comment s\u2019articulent dans la pratique les encaissements et les d\u00e9caissements\u2026 Et \u00e0 cette occasion de ne pas h\u00e9siter \u00e0 soulever toutes les pierres \u2026Il sera toujours temps, ensuite, de changer ou de compl\u00e9ter le ou les KPIs\u2026<\/p>\n

Dans beaucoup de situations de sous performance rencontr\u00e9es r\u00e9cemment, l\u2019entreprise avait trop de KPIs\u2026Elle se noyait dans les d\u00e9tails \u2026Plus personne ne les regardait\u2026Chacun dans l\u2019entreprise avait le sien, comme par hasard celui qui allait bien, et laissait \u00e0 l\u2019autre, aux autres, celui ou ceux, qui allaient moins bien\u2026<\/p>\n

Seule la pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie permet de mettre le doigt sur ce qui se passe. S\u2019agit-il de d\u00e9calages et quelles en sont les causes ? S\u2019agit-il de causes plus profondes ? Et surtout de savoir de combien de temps on dispose pour traiter les causes \u2026<\/p>\n

Je n\u2019ai jamais rencontr\u00e9 de Fonds d\u2019investissements qui ne comprenne pas un sujet de d\u00e9calage dans le temps si on lui explique correctement\u2026En revanche j\u2019ai vu beaucoup de Fonds s\u2019agacer avec des \u00e9quipes de management, qui malgr\u00e9 les difficult\u00e9s de tr\u00e9sorerie, s\u2019arqueboutaient sur leurs acquis, leur batterie de KPIs, et persistaient \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir avec leurs sch\u00e9mas classiques \u2026sans avoir vraiment fait l\u2019analyse des encaissements et des d\u00e9caissements (qui pourtant tient sur une simple feuille Excel)\u2026<\/p>\n

La question du temps ! <\/strong><\/p>\n

Combien faut-il de temps pour convertir 1 Euro de chiffre d\u2019affaires en 1 Euro en CASH ? Combien faut-il de temps pour convertir 1 Euro d\u2019Ebitda en 1 Euro en CASH ? Combien de temps pouvons-nous tenir ? Combien de temps pouvons-nous tol\u00e9rer cette situation ? Quels sont les leviers pour optimiser et gagner du temps si les solutions pour corriger prennent quelques semaines \/ mois avant de porter leurs fruits ?<\/p>\n

La question des personnes aussi ? <\/strong><\/p>\n

Vous aurez beau changer les KPIs, changer les formats de reporting, voire changer les outils ou les syst\u00e8mes d\u2019information, si l\u2019\u00e9quipe de management n\u2019adh\u00e8re pas \u00e0 la d\u00e9marche (se remettre \u2013 un peu- en cause ?) et n\u2019adh\u00e8re pas \u00e0 l\u2019exercice ou au nouvel indicateur \u2026A quoi bon ?<\/p>\n

Un autre patron de Fonds me confiait la semaine derni\u00e8re \u00ab Nous rencontrons beaucoup de Directeurs Financiers pour qui \u00eatre Directeur Financier ne consiste pas \u00e0 diriger une \u00e9quipe Finance \u2026pour qui \u00eatre Directeur Financier c\u2019est autre chose \u2026 <\/em>\u00bb.<\/p>\n

Soyons clairs, le boulot du CFO c\u2019est de s\u2019assurer que les pr\u00e9visions de tr\u00e9sorerie sont fiables. Ce n\u2019est pas le boulot du Fonds d\u2019investissement. Par contre le boulot du Fonds, c\u2019est de s\u2019assurer que l\u2019on a le bon DAF \u2026compte tenu de la situation\u2026<\/p>\n

La question du comportement du Directeur Financier \u2026<\/strong><\/p>\n

\u00ab Si le DAF ne s\u2019implique pas dans la pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie, nous avons notre r\u00e9ponse\u2026Tant pis pour lui<\/em> \u2026 \u00bb. En plus il a tort car en p\u00e9riode de sous performance la pr\u00e9vision de tr\u00e9sorerie est le bon outil pour f\u00e9d\u00e9rer l\u2019entreprise\u2026Meilleur en tout cas que de signer un ch\u00e8que en blanc au dirigeant, quels que soient ses faits d\u2019armes pass\u00e9s ou son charisme. \u00ab Les t\u00eates br\u00fbl\u00e9es<\/strong><\/em> \u00bb avec Robert Conrad \u00e9taient inspir\u00e9es de faits r\u00e9els, h\u00e9ro\u00efques, mais c\u2019\u00e9tait quand m\u00eame une s\u00e9rie TV\u2026<\/p>\n

Les probl\u00e8mes viennent rarement d\u2019une seule personne \u2026Cela se saurait ! <\/strong><\/p>\n

Les sujets de d\u00e9gradation de la tr\u00e9sorerie op\u00e9rationnelle ou du faible niveau des encaissements sont le plus souvent li\u00e9s au tr\u00e8s faible niveau de relation (c\u2019est un euph\u00e9misme !) entre personnes ou entre les personnes de services diff\u00e9rents (commercial, administration des ventes, comptabilit\u00e9, etc.). Mettre un indicateur sur le niveau de crispation entre des personnes qui depuis des ann\u00e9es ne s\u2019adressent pas la parole sert \u00e0 peu de choses\u2026Il faut descendre dans l\u2019ar\u00e8ne et aussi dans les d\u00e9tails, se frotter \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du terrain et faire soi-m\u00eame pour d\u00e9montrer que le petit effort que l\u2019on demande en plus aux \u00e9quipes est possible\u2026Tous les managers de transition, ceux d\u2019Objectif CASH en tout cas, mettent les mains dans le cambouis \u2026De l\u00e0 \u00e0 dire que dans ces moments-l\u00e0, seul l\u2019indicateur sur le CASH est pertinent \u2026Dans certains contextes oui \u2026au moins pour quelques semaines, le temps de relancer la dynamique \u2026<\/p>\n

La question de l\u2019ownership ! Y-a-t-il un pilote dans l\u2019avion ?<\/strong><\/p>\n

De m\u00eame lorsque l\u2019on se retrouve en sur stock, et que malgr\u00e9 les KPIs qui nous disent tous la m\u00eame chose c\u2019est-\u00e0-dire \u00ab On va dans le mur ! \u00bb SAP continue de ronronner comme avant et de \u00ab cracher \u00bb \u00e0 longueur de journ\u00e9e des commandes d\u2019approvisionnement de mati\u00e8res premi\u00e8res pour des r\u00e9f\u00e9rences qui ne tournent pas. Qui se saisit du probl\u00e8me ? Les achats ? Le contr\u00f4le de gestion ? La production ? La Direction G\u00e9n\u00e9rale ? Le DAF ? L\u2019informatique ? Tous ? On se fait une \u00e9ni\u00e8me r\u00e9union ? En tout cas pas le KPI ni le grand cabinet avec son \u00e9quipe de \u00ab petits jeunes \u00bb bien form\u00e9s que l\u2019on a mis sur le sujet pour se d\u00e9barrasser du probl\u00e8me\u2026<\/p>\n

L\u2019encha\u00eenement des causes \u2026<\/strong><\/p>\n

\u00ab Nier la r\u00e9alit\u00e9. Nier les faits ..\u00e7a pue<\/em> ! \u00bb me dit un Directeur de Participations. \u00ab Nous sommes l\u00e0 pour \u00e9changer sur tous les sujets. Jouer l\u2019effet miroir…Plus que pour aider \u2026Nous n\u2019avons pas l\u2019expertise op\u00e9rationnelle. Et en plus ce n\u2019est pas \u00e0 nous \u00e0 aller r\u00e9gler le niveau des commandes dans l\u2019ERP\u2026Si nous n\u2019avons pas de r\u00e9ponses \u00e0 nos questions ou des r\u00e9ponses fumeuses cela d\u00e9marre mal. Ce serait trop facile si les probl\u00e8mes \u00e0 chaque fois \u00e9taient localis\u00e9s dans une seule fonction\u2026Les interactions entre les fonctions \u2026Je veux dire \u00ab le manque de dialogue entre les personnes ou les services \u2026 le plus souvent les probl\u00e8mes sont li\u00e9s entre eux<\/em>\u2026Outils, mesure, comportements, attitudes, manque de dialogues<\/em> \u2026Un probl\u00e8me de cash masque d\u2019autres difficult\u00e9s plus graves<\/em> \u2026\u00bb<\/p>\n

\u00ab En escadrille..<\/em><\/strong> \u00bb qu\u2019il disait Jacques CHIRAC\u2026<\/p>\n

En savoir plus, \u00e9changer sur les questions li\u00e9es au Directeur Financier dans un contexte de LBO.<\/p>\n

\u00ab Les 7 p\u00e9ch\u00e9s capitaux de la tr\u00e9sorerie op\u00e9rationnelle. 12 bonnes pratiques pour optimiser \u2026 \u00bb <\/strong><\/p>\n

\u00ab DAF de LBO : Une nouvelle race de Directeurs Financiers ! \u00bb <\/strong><\/p>\n

David BRAULT<\/p>\n

Directeur Associ\u00e9<\/p>\n

Objectif CASH <\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Comme si changer les KPIs avait déjà aidé une entreprise à aller mieux ? <\/em><\/strong><\/p>\n

Nous avons tous démarré l’année 2018 en fanfare. Tous les indicateurs étaient au vert pour les entreprises (croissance, climat de confiance, liquidité, appétit pour le risque, etc.).<\/p>\n

Nous n’avons pas encore achevé le 1er quarter que déjà on reparle de sous-performance, de difficultés …<\/p>\n

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“Les emmerdes, ça vole<\/strong> toujours en escadrille<\/strong><\/em>“. disait élégamment Jacques CHIRAC.<\/p>\n

De quelles « emmerdes<\/em> » parle-on au juste ? Qui a dit que la vie des entreprises était un long fleuve tranquille.<\/p>\n

Oui il y a dans tous les secteurs des gagnants et des perdants. Des entreprises qui savent tirer parti des difficultés et aussi des opportunités. Des entreprises qui savent s’ajuster, reconfigurer leur Business Plan …et d’autres pour lesquelles c’est plus difficile …<\/p>\n

Sous performance par rapport à quoi ? <\/strong><\/p>\n

Le responsable d’un fonds d’investissement réputé de la place me disait récemment « Je vous rassure. En 20 ans je n’ai jamais vu une entreprise tenir son Business Plan… Ce n’est pas le sujet d’ailleurs…Ce que nous attendons de l’équipe de management de nos participations, c’est qu’elles nous alertent sur les bonnes et les moins bonnes nouvelles après les avoir analysé…C’est au management de trouver les solutions. C’est lui qui est en position de mieux savoir ce qu’il faut faire …<\/em>». Sous-entendu si le fonds doit commanditer un audit ou faire venir un grand cabinet pour savoir ce qui se passe cela risque d’être chaud pour le management …<\/p>\n

La solution : Changer les gens ? Changer le KPI ? <\/strong><\/p>\n

Changer le KPI (Kill People Immediately !) c’est souvent synonyme de changer les gens…<\/p>\n

Il y a souvent mieux à faire …Notamment revenir aux fondamentaux c’est-à-dire mettre ou remettre en place la bonne vieille prévision de trésorerie qui permet de comprendre concrètement comment s’articulent dans la pratique les encaissements et les décaissements… Et à cette occasion de ne pas hésiter à soulever toutes les pierres …Il sera toujours temps, ensuite, de changer ou de compléter le ou les KPIs…<\/p>\n

Dans beaucoup de situations de sous performance rencontrées récemment, l’entreprise avait trop de KPIs…Elle se noyait dans les détails …Plus personne ne les regardait…Chacun dans l’entreprise avait le sien, comme par hasard celui qui allait bien, et laissait à l’autre, aux autres, celui ou ceux, qui allaient moins bien…<\/p>\n

Seule la prévision de trésorerie permet de mettre le doigt sur ce qui se passe. S’agit-il de décalages et quelles en sont les causes ? S’agit-il de causes plus profondes ? Et surtout de savoir de combien de temps on dispose pour traiter les causes …<\/p>\n

Je n’ai jamais rencontré de Fonds d’investissements qui ne comprenne pas un sujet de décalage dans le temps si on lui explique correctement…En revanche j’ai vu beaucoup de Fonds s’agacer avec des équipes de management, qui malgré les difficultés de trésorerie, s’arqueboutaient sur leurs acquis, leur batterie de KPIs, et persistaient à réfléchir avec leurs schémas classiques …sans avoir vraiment fait l’analyse des encaissements et des décaissements (qui pourtant tient sur une simple feuille Excel)…<\/p>\n

La question du temps ! <\/strong><\/p>\n

Combien faut-il de temps pour convertir 1 Euro de chiffre d’affaires en 1 Euro en CASH ? Combien faut-il de temps pour convertir 1 Euro d’Ebitda en 1 Euro en CASH ? Combien de temps pouvons-nous tenir ? Combien de temps pouvons-nous tolérer cette situation ? Quels sont les leviers pour optimiser et gagner du temps si les solutions pour corriger prennent quelques semaines \/ mois avant de porter leurs fruits ?<\/p>\n

La question des personnes aussi ? <\/strong><\/p>\n

Vous aurez beau changer les KPIs, changer les formats de reporting, voire changer les outils ou les systèmes d’information, si l’équipe de management n’adhère pas à la démarche (se remettre – un peu- en cause ?) et n’adhère pas à l’exercice ou au nouvel indicateur …A quoi bon ?<\/p>\n

Un autre patron de Fonds me confiait la semaine dernière « Nous rencontrons beaucoup de Directeurs Financiers pour qui être Directeur Financier ne consiste pas à diriger une équipe Finance …pour qui être Directeur Financier c’est autre chose … <\/em>».<\/p>\n

Soyons clairs, le boulot du CFO c’est de s’assurer que les prévisions de trésorerie sont fiables. Ce n’est pas le boulot du Fonds d’investissement. Par contre le boulot du Fonds, c’est de s’assurer que l’on a le bon DAF …compte tenu de la situation…<\/p>\n

La question du comportement du Directeur Financier …<\/strong><\/p>\n

« Si le DAF ne s’implique pas dans la prévision de trésorerie, nous avons notre réponse…Tant pis pour lui<\/em> … ». En plus il a tort car en période de sous performance la prévision de trésorerie est le bon outil pour fédérer l’entreprise…Meilleur en tout cas que de signer un chèque en blanc au dirigeant, quels que soient ses faits d’armes passés ou son charisme. « Les têtes brûlées<\/strong><\/em> » avec Robert Conrad étaient inspirées de faits réels, héroïques, mais c’était quand même une série TV…<\/p>\n

Les problèmes viennent rarement d’une seule personne …Cela se saurait ! <\/strong><\/p>\n

Les sujets de dégradation de la trésorerie opérationnelle ou du faible niveau des encaissements sont le plus souvent liés au très faible niveau de relation (c’est un euphémisme !) entre personnes ou entre les personnes de services différents (commercial, administration des ventes, comptabilité, etc.). Mettre un indicateur sur le niveau de crispation entre des personnes qui depuis des années ne s’adressent pas la parole sert à peu de choses…Il faut descendre dans l’arène et aussi dans les détails, se frotter à la réalité du terrain et faire soi-même pour démontrer que le petit effort que l’on demande en plus aux équipes est possible…Tous les managers de transition, ceux d’Objectif CASH en tout cas, mettent les mains dans le cambouis …De là à dire que dans ces moments-là, seul l’indicateur sur le CASH est pertinent …Dans certains contextes oui …au moins pour quelques semaines, le temps de relancer la dynamique …<\/p>\n

La question de l’ownership ! Y-a-t-il un pilote dans l’avion ?<\/strong><\/p>\n

De même lorsque l’on se retrouve en sur stock, et que malgré les KPIs qui nous disent tous la même chose c’est-à-dire « On va dans le mur ! » SAP continue de ronronner comme avant et de « cracher » à longueur de journée des commandes d’approvisionnement de matières premières pour des références qui ne tournent pas. Qui se saisit du problème ? Les achats ? Le contrôle de gestion ? La production ? La Direction Générale ? Le DAF ? L’informatique ? Tous ? On se fait une énième réunion ? En tout cas pas le KPI ni le grand cabinet avec son équipe de « petits jeunes » bien formés que l’on a mis sur le sujet pour se débarrasser du problème…<\/p>\n

L’enchaînement des causes …<\/strong><\/p>\n

« Nier la réalité. Nier les faits ..ça pue<\/em> ! » me dit un Directeur de Participations. « Nous sommes là pour échanger sur tous les sujets. Jouer l’effet miroir…Plus que pour aider …Nous n’avons pas l’expertise opérationnelle. Et en plus ce n’est pas à nous à aller régler le niveau des commandes dans l’ERP…Si nous n’avons pas de réponses à nos questions ou des réponses fumeuses cela démarre mal. Ce serait trop facile si les problèmes à chaque fois étaient localisés dans une seule fonction…Les interactions entre les fonctions …Je veux dire « le manque de dialogue entre les personnes ou les services … le plus souvent les problèmes sont liés entre eux<\/em>…Outils, mesure, comportements, attitudes, manque de dialogues<\/em> …Un problème de cash masque d’autres difficultés plus graves<\/em> …»<\/p>\n

« En escadrille..<\/em><\/strong> » qu’il disait Jacques CHIRAC…<\/p>\n

En savoir plus, échanger sur les questions liées au Directeur Financier dans un contexte de LBO.<\/p>\n

« Les 7 péchés capitaux de la trésorerie opérationnelle. 12 bonnes pratiques pour optimiser … » <\/strong><\/p>\n

« DAF de LBO : Une nouvelle race de Directeurs Financiers ! » <\/strong><\/p>\n

David BRAULT<\/p>\n

Directeur Associé<\/p>\n

Objectif CASH <\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1138,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[29],"tags":[],"class_list":["post-1641","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-finance-gestion"],"acf":[],"yoast_head":"\nO\u00f9 l'on reparle de sous-performance... Et de KPIs... - Objectif CASH<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"D\u00e9couvrez notre article O\u00f9 l'on reparle de sous-performance... Et de KPIs... - Objectif CASH\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/objectif-cash.com\/en\/finance-gestion\/ou-lon-reparle-de-sous-performance-et-de-kpis\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"O\u00f9 l'on reparle de sous-performance... 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