{"id":1574,"date":"2018-06-18T00:00:00","date_gmt":"2018-06-18T00:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/objectif-cash.com\/des-entreprises-a-deux-vitesses\/"},"modified":"2020-08-26T12:19:23","modified_gmt":"2020-08-26T10:19:23","slug":"des-entreprises-a-deux-vitesses","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/objectif-cash.com\/en\/finance-gestion\/des-entreprises-a-deux-vitesses\/","title":{"rendered":"Des entreprises \u00e0 deux vitesses !"},"content":{"rendered":"
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La fracture s\u2019\u00e9largit entre les entreprises \u2026<\/em><\/strong><\/p>\n

Pourquoi certaines ETI surperforment et d\u2019autres non ? <\/strong><\/p>\n

Avez-vous la BARAKASH ? <\/strong><\/p>\n

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\"\"<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n

Une \u00e9tude publi\u00e9e en 2017 par l\u2019OCDE (\u00e9tude intitul\u00e9e “The great divergence(s)<\/em>” men\u00e9e sur les derni\u00e8res d\u00e9cennies \u00e0 partir de donn\u00e9es micro\u00e9conomiques agr\u00e9g\u00e9es d’entreprises de 16 pays) a permis de mettre en \u00e9vidence la mont\u00e9e des in\u00e9galit\u00e9s salariales, largement attribuables \u00e0 une hausse de la dispersion des salaires entre les entreprises, plus qu’au sein des entreprises. Dans le m\u00eame temps, des signes r\u00e9cents indiquent une hausse significative de la dispersion de la productivit\u00e9<\/strong>, ce qui sugg\u00e8re qu’il pourrait exister un lien positif entre les deux ph\u00e9nom\u00e8nes de divergence, au niveau des salaires et de la productivit\u00e9.<\/p>\n

Parmi les principales conclusions de l\u2019\u00e9tude, les variations de salaires entre entreprises sont li\u00e9es aux diff\u00e9rences de r\u00e9mun\u00e9ration d’une firme \u00e0 l’autre au sein d’un m\u00eame secteur, plus qu’aux diff\u00e9rences de salaires moyens d’un secteur \u00e0 l’autre. De la m\u00eame fa\u00e7on, la dispersion de la productivit\u00e9<\/strong>, qu’il s’agisse de la valeur ajout\u00e9e par travailleur (productivit\u00e9 du travail) ou de la productivit\u00e9 globale des facteurs, a significativement augment\u00e9 au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie<\/strong>. L’essentiel de cette augmentation est li\u00e9e aux diff\u00e9rentiels de productivit\u00e9 entre firmes d’un m\u00eame secteur, plus qu’aux diff\u00e9rences observ\u00e9es d’un secteur \u00e0 l’autre. <\/strong><\/p>\n

Pour les auteurs du rapport, la mondialisation et la digitalisation “sont corr\u00e9l\u00e9es \u00e0 une plus grande divergence salariale et tendent \u00e0 renforcer le lien entre dispersion de la productivit\u00e9 et salariale au sein des secteurs et des pays dans la dur\u00e9e”.<\/p>\n

Concr\u00e8tement cela signifie que dans tous les secteurs d\u2019activit\u00e9, il y a des gagnants et des perdants\u2026des entreprises qui surperforment et des entreprises qui stagnent. <\/strong><\/p>\n

Et que cela a souvent rien \u00e0 voir avec le secteur d\u2019activit\u00e9\u2026<\/strong><\/p>\n

C\u2019est exactement ce que nous constatons chez Objectif CASH sur le temps long (14 ans), sur un grand nombre de missions (>550), de secteurs (automobile, BTP, restauration mais aussi a\u00e9ronautique, technologie, sant\u00e9, etc.) et de pays (>40). Il y des entreprises qui gagnent, qui surperforment et d\u2019autres qui stagnent (voire qui reculent).<\/p>\n

Trois pistes d\u2019explications qui n\u2019engagent que nous \u2026ou pourquoi nous en sommes arriv\u00e9s l\u00e0 ? <\/strong><\/p>\n

1\/ Le management des hommes <\/strong><\/p>\n

Tout le monde a en t\u00eate la fameuse chanson de Laurel et Hardy : \u201cC\u2019est moi Laurel, C\u2019est toi Hardy. C\u2019est toi le gros et moi le petit. C\u2019est toi Laurel, C\u2019est moi Hardy et nous sommes de bons amis<\/em>.\u201d Ensemble, comme l\u2019explique Jean Grimaldi d\u2019Esdra directeur associ\u00e9 de Formadi et directeur p\u00e9dagogique \u00e0 l\u2019Edhec Executive Education dans un ses r\u00e9cents articles, Laurel et Hardy ont cr\u00e9\u00e9 l\u2019un des premiers duos comiques dans l\u2019histoire du cin\u00e9ma. \u00ab Dissemblables mais unis; diff\u00e9rents mais assortis; dissonants mais complices <\/em>\u00bb. Dans de nombreuses organisations on rep\u00e8re des individus aussi dissemblables. Mais manifestement ils ne sont pas amis, ni unis, ni complices. Ils s\u2019ignorent franchement, se critiquent ouvertement, se m\u00e9prisent \u00e9videmment. Ils fonctionnent en silos.<\/p>\n

A l\u2019oppos\u00e9, les entreprises qui surperforment savent faire se respecter et travailler ensemble des personnes diff\u00e9rentes. Des \u00ab gros avec des petits \u00bb, des lents avec des rapides, des structur\u00e9s avec des agiles, des conceptuels avec des op\u00e9rationnels\u2026Mais aussi des personnes qui fonctionnent selon des rythmes diff\u00e9rents. Caricaturalement \u00ab Cool man et Speeder man \u00bb.<\/p>\n

N\u00e9cessit\u00e9 de faire cohabiter les contraires\u2026<\/strong><\/p>\n

Les entreprises ont besoin de tension et d\u2019\u00e9nergie pour s\u2019adapter et faire face aux demandes pressantes des clients de plus en plus exigeants (sans parler des demandes des actionnaires\u2026le r\u00e8gle du \u00ab Tout tout de suite !\u00bb<\/em> ). Le r\u00f4le de Speeder man est donc essentiel. Mais il ne doit pas aller au-del\u00e0 de ses forces \u2026conna\u00eetre ses propres limites \u2026sinon attention au burn out<\/em>\u2026<\/p>\n

Les entreprises ont aussi besoin de routines, de processus, de stabilit\u00e9 qui garantissent la bonne reproductibilit\u00e9 de la qualit\u00e9 du produit et du service. Cool man, par son temp\u00e9rament, ses capacit\u00e9s, son envie est le mieux adapt\u00e9. Par qui le remplacer ? Un robot ? Bof \u2026<\/p>\n

Les entreprises qui surperforment travaillent \u00e0 faire se conna\u00eetre, se respecter, s\u2019appr\u00e9cier et r\u00e9concilier ces contraires. Exemple : Dans une \u00e9quipe de commerciaux ce n\u2019est pas simple de faire cohabiter des chasseurs et des \u00e9leveurs. Or l\u2019entreprise a besoin des deux. C\u2019est un chantier primordial pour les Directeurs des Ressources Humaines de veiller \u00e0 mettre en place les bons \u00e9quilibres et de trouver la bonne mesure d\u2019\u00e9valuation de ces contraires. Accepter que l\u2019on n\u2019ait pas les m\u00eames crit\u00e8res d\u2019\u00e9valuation et de progression pour tous ? Que chacun, rapide ou lent, press\u00e9 ou patient, fort ou fragile, y trouve son compte \u2026<\/p>\n

La vitesse est-elle toujours l\u2019argument majeur ? N\u2019est-ce pas plut\u00f4t l\u2019arriv\u00e9e au port ?<\/p>\n

Ralentir permet de mieux examiner le paysage et ce qui arrive, la lenteur permet m\u00eame de rep\u00e9rer quelques opportunit\u00e9s. Acc\u00e9l\u00e9rer facilite le passage dans les moments d\u00e9licats. Peut-on doubler \u00e0 20 kms \/ heure ? Les contraires sont n\u00e9cessaires pour avancer durablement et sans risque d\u2019accident.<\/p>\n

2\/ Le management des organisations <\/strong><\/p>\n

Nous discutions r\u00e9cemment un projet de mission avec le DRH de la fonction Finance d\u2019un Grand Groupe. Il nous expliquait \u00eatre en charge du suivi de carri\u00e8re des 600 hauts potentiels de la Finance Corporate (principalement bas\u00e9s au si\u00e8ge) et plus g\u00e9n\u00e9ralement de l\u2019animation des processus RH d\u2019une partie des 4 000 personnes que compte la Finance dans le Groupe (organisation tr\u00e8s d\u00e9centralis\u00e9e sur plus d\u2019une centaine de pays=> beaucoup de croissance externe). Il nous demandait si 4 000 personnes en Finance sur les 180 000 collaborateurs que compte le Groupe c\u2019est un bon ratio.<\/p>\n

Difficile de dire a priori si 2,2 % des effectifs globaux c\u2019est un bon ratio. Chaque cas est particulier. Tout d\u00e9pend de savoir si l\u2019on met l\u2019Informatique de Gestion et l\u2019Administration des Ventes dans les 4 000. De m\u00eame quid des personnes aux fonctions polyvalentes dans des BU\/filiales de taille modeste ? Quid des fonctions support pour g\u00e9rer un effectif de 4 000 collaborateurs diss\u00e9min\u00e9s sur plusieurs centaines de BU\/filiales \u00e0 travers le monde ? Compris dans les 4 000 ?<\/p>\n

Mais oui a priori je dirai que 2,2 % c\u2019est un bon ratio \u2026<\/strong><\/p>\n

Nous prolongeons l\u2019\u00e9change avec le DRH. Il nous remercie de nous \u00eatre d\u00e9plac\u00e9s pour pr\u00e9senter nos activit\u00e9s de management de transition. C\u2019est le minimum quand on pr\u00e9tend faire du management de transition que de se d\u00e9placer pour rencontrer les clients ?.On ne vend pas des savonnettes \u00e0 distance \u2026Nous ne sommes pas des brokers de CV \u2026<\/p>\n

Tr\u00e8s en \u00e9coute, tr\u00e8s attentif, le DRH observe notre mani\u00e8re de nous exprimer, de pr\u00e9senter des exemples de missions. Il nous consacre du temps \u2026 Il pose quelques questions, prend des notes \u2026Comme on dit souvent \u00ab Il est dans le regard \u2026 \u00bb.<\/p>\n

A la fin il prend le temps de reformuler notre pr\u00e9sentation, nous remercie encore pour les pr\u00e9cisions apport\u00e9es et nous dit : \u00ab Merci pour les exemples de missions. Je note que votre entreprise attache beaucoup d\u2019importance \u00e0 l\u2019humain. Vous \u00eates vraiment diff\u00e9rents de tous les cabinets de conseil aux organisations de type paramilitaire qui nous sollicitent pour nous proposer \u00e0 chaque fois des arm\u00e9es de consultants tr\u00e8s format\u00e9s, limite robots\u2026<\/em> \u00bb<\/p>\n

Dans l\u2019op\u00e9rationnel (le management de transition se pratique sur le terrain, dans les filiales op\u00e9rationnelles plus souvent qu\u2019au si\u00e8ge) on ne fait rien de bon durablement contre les gens.<\/p>\n

Le management ce n\u2019est pas la guerre \u2026<\/strong><\/p>\n

Chez Objectif CASH nous r\u00e9alisons les mission \u00ab AVEC \u00bb les \u00e9quipes en place localement sur le terrain. Pas contre\u2026P\u00e9dagogie est le mot cl\u00e9\u2026Les gens ont le droit de ne pas \u00eatre d\u2019accord, d\u2019exprimer leurs contraintes etc. On s\u2019\u00e9coute quand on parle\u2026<\/p>\n

Les entreprises qui surperforment sont d\u00e9termin\u00e9es au centre (sur la strat\u00e9gie \u00e0 mener, sur les principes, les r\u00e8gles de vie et de fonctionnement, l\u2019\u00e9thique, etc.) et savent faire preuve de souplesse dans l\u2019adaptation des processus sur le terrain\u2026<\/p>\n

Le DRH nous raccompagne \u00e0 la sortie, passe avec nous les portiques de s\u00e9curit\u00e9 et nous salue\u2026La classe !<\/p>\n

Oui vraiment sinc\u00e8rement je pense qu\u2019il y a un lien entre le bon ratio ci-dessus (2,2%) et la qualit\u00e9 du DRH (disponible, en \u00e9coute, ouvert au dialogue et \u00e0 la nouveaut\u00e9, pr\u00e9venant\u2026).<\/p>\n

3\/ Le d\u00e9veloppement \u00e0 l\u2019international <\/strong><\/p>\n

Citons deux grands auteurs \u00e0 deux \u00e9poques diff\u00e9rentes \u2026<\/p>\n

\u00ab Le Monde est un livre, et ceux qui ne voyagent pas n\u2019en lisent qu\u2019une page \u00bb<\/em><\/strong> Saint Augustin<\/p>\n

\u00ab Il n\u2019y a d\u2019homme complet que celui qui a beaucoup voyag\u00e9, qui a chang\u00e9 vingt fois la forme de sa pens\u00e9e et de sa vie \u00bb<\/em><\/strong> .Alphonse de Lamartine<\/p>\n

A notre \u00e9poque c\u2019est ce que nous constatons chez nos clients, il y a deux types d\u2019entreprises<\/p>\n

– Celles qui surperforment leur secteur parce qu\u2019elles r\u00e9alisent une part significative de leur chiffre d\u2019affaires \u00e0 l\u2019international \u2026et qui \u00e0 partir de cette base install\u00e9e peuvent dupliquer le mod\u00e8le sur d\u2019autres pays \/ r\u00e9gions<\/p>\n

– Celles qui sont Franco-Fran\u00e7aises ou quasiment et pour qui l\u2019international soit c\u2019est d\u00e9j\u00e0 trop tard soit cela repr\u00e9sente un effort tellement important en termes de remise en cause de l\u2019organisation et de moyens que le rem\u00e8de tuerai le malade\u2026<\/p>\n

Pourquoi certaines ETI surperforment \u00e0 l\u2019international ?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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La fracture s’élargit entre les entreprises …<\/em><\/strong><\/p>\n

Pourquoi certaines ETI surperforment et d’autres non ? <\/strong><\/p>\n

Avez-vous la BARAKASH ? <\/strong><\/p>\n

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Une étude publiée en 2017 par l’OCDE (étude intitulée “The great divergence(s)<\/em>” menée sur les dernières décennies à partir de données microéconomiques agrégées d’entreprises de 16 pays) a permis de mettre en évidence la montée des inégalités salariales, largement attribuables à une hausse de la dispersion des salaires entre les entreprises, plus qu’au sein des entreprises. Dans le même temps, des signes récents indiquent une hausse significative de la dispersion de la productivité<\/strong>, ce qui suggère qu’il pourrait exister un lien positif entre les deux phénomènes de divergence, au niveau des salaires et de la productivité.<\/p>\n

Parmi les principales conclusions de l’étude, les variations de salaires entre entreprises sont liées aux différences de rémunération d’une firme à l’autre au sein d’un même secteur, plus qu’aux différences de salaires moyens d’un secteur à l’autre. De la même façon, la dispersion de la productivité<\/strong>, qu’il s’agisse de la valeur ajoutée par travailleur (productivité du travail) ou de la productivité globale des facteurs, a significativement augmenté au cours de la dernière décennie<\/strong>. L’essentiel de cette augmentation est liée aux différentiels de productivité entre firmes d’un même secteur, plus qu’aux différences observées d’un secteur à l’autre. <\/strong><\/p>\n

Pour les auteurs du rapport, la mondialisation et la digitalisation “sont corrélées à une plus grande divergence salariale et tendent à renforcer le lien entre dispersion de la productivité et salariale au sein des secteurs et des pays dans la durée”.<\/p>\n

Concrètement cela signifie que dans tous les secteurs d’activité, il y a des gagnants et des perdants…des entreprises qui surperforment et des entreprises qui stagnent. <\/strong><\/p>\n

Et que cela a souvent rien à voir avec le secteur d’activité…<\/strong><\/p>\n

C’est exactement ce que nous constatons chez Objectif CASH sur le temps long (14 ans), sur un grand nombre de missions (>550), de secteurs (automobile, BTP, restauration mais aussi aéronautique, technologie, santé, etc.) et de pays (>40). Il y des entreprises qui gagnent, qui surperforment et d’autres qui stagnent (voire qui reculent).<\/p>\n

Trois pistes d’explications qui n’engagent que nous …ou pourquoi nous en sommes arrivés là ? <\/strong><\/p>\n

1\/ Le management des hommes <\/strong><\/p>\n

Tout le monde a en tête la fameuse chanson de Laurel et Hardy : “C’est moi Laurel, C’est toi Hardy. C’est toi le gros et moi le petit. C’est toi Laurel, C’est moi Hardy et nous sommes de bons amis<\/em>.” Ensemble, comme l’explique Jean Grimaldi d’Esdra directeur associé de Formadi et directeur pédagogique à l’Edhec Executive Education dans un ses récents articles, Laurel et Hardy ont créé l’un des premiers duos comiques dans l’histoire du cinéma. « Dissemblables mais unis; différents mais assortis; dissonants mais complices <\/em>». Dans de nombreuses organisations on repère des individus aussi dissemblables. Mais manifestement ils ne sont pas amis, ni unis, ni complices. Ils s’ignorent franchement, se critiquent ouvertement, se méprisent évidemment. Ils fonctionnent en silos.<\/p>\n

A l’opposé, les entreprises qui surperforment savent faire se respecter et travailler ensemble des personnes différentes. Des « gros avec des petits », des lents avec des rapides, des structurés avec des agiles, des conceptuels avec des opérationnels…Mais aussi des personnes qui fonctionnent selon des rythmes différents. Caricaturalement « Cool man et Speeder man ».<\/p>\n

Nécessité de faire cohabiter les contraires…<\/strong><\/p>\n

Les entreprises ont besoin de tension et d’énergie pour s’adapter et faire face aux demandes pressantes des clients de plus en plus exigeants (sans parler des demandes des actionnaires…le règle du « Tout tout de suite !»<\/em> ). Le rôle de Speeder man est donc essentiel. Mais il ne doit pas aller au-delà de ses forces …connaître ses propres limites …sinon attention au burn out<\/em>…<\/p>\n

Les entreprises ont aussi besoin de routines, de processus, de stabilité qui garantissent la bonne reproductibilité de la qualité du produit et du service. Cool man, par son tempérament, ses capacités, son envie est le mieux adapté. Par qui le remplacer ? Un robot ? Bof …<\/p>\n

Les entreprises qui surperforment travaillent à faire se connaître, se respecter, s’apprécier et réconcilier ces contraires. Exemple : Dans une équipe de commerciaux ce n’est pas simple de faire cohabiter des chasseurs et des éleveurs. Or l’entreprise a besoin des deux. C’est un chantier primordial pour les Directeurs des Ressources Humaines de veiller à mettre en place les bons équilibres et de trouver la bonne mesure d’évaluation de ces contraires. Accepter que l’on n’ait pas les mêmes critères d’évaluation et de progression pour tous ? Que chacun, rapide ou lent, pressé ou patient, fort ou fragile, y trouve son compte …<\/p>\n

La vitesse est-elle toujours l’argument majeur ? N’est-ce pas plutôt l’arrivée au port ?<\/p>\n

Ralentir permet de mieux examiner le paysage et ce qui arrive, la lenteur permet même de repérer quelques opportunités. Accélérer facilite le passage dans les moments délicats. Peut-on doubler à 20 kms \/ heure ? Les contraires sont nécessaires pour avancer durablement et sans risque d’accident.<\/p>\n

2\/ Le management des organisations <\/strong><\/p>\n

Nous discutions récemment un projet de mission avec le DRH de la fonction Finance d’un Grand Groupe. Il nous expliquait être en charge du suivi de carrière des 600 hauts potentiels de la Finance Corporate (principalement basés au siège) et plus généralement de l’animation des processus RH d’une partie des 4 000 personnes que compte la Finance dans le Groupe (organisation très décentralisée sur plus d’une centaine de pays=> beaucoup de croissance externe). Il nous demandait si 4 000 personnes en Finance sur les 180 000 collaborateurs que compte le Groupe c’est un bon ratio.<\/p>\n

Difficile de dire a priori si 2,2 % des effectifs globaux c’est un bon ratio. Chaque cas est particulier. Tout dépend de savoir si l’on met l’Informatique de Gestion et l’Administration des Ventes dans les 4 000. De même quid des personnes aux fonctions polyvalentes dans des BU\/filiales de taille modeste ? Quid des fonctions support pour gérer un effectif de 4 000 collaborateurs disséminés sur plusieurs centaines de BU\/filiales à travers le monde ? Compris dans les 4 000 ?<\/p>\n

Mais oui a priori je dirai que 2,2 % c’est un bon ratio …<\/strong><\/p>\n

Nous prolongeons l’échange avec le DRH. Il nous remercie de nous être déplacés pour présenter nos activités de management de transition. C’est le minimum quand on prétend faire du management de transition que de se déplacer pour rencontrer les clients ?.On ne vend pas des savonnettes à distance …Nous ne sommes pas des brokers de CV …<\/p>\n

Très en écoute, très attentif, le DRH observe notre manière de nous exprimer, de présenter des exemples de missions. Il nous consacre du temps … Il pose quelques questions, prend des notes …Comme on dit souvent « Il est dans le regard … ».<\/p>\n

A la fin il prend le temps de reformuler notre présentation, nous remercie encore pour les précisions apportées et nous dit : « Merci pour les exemples de missions. Je note que votre entreprise attache beaucoup d’importance à l’humain. Vous êtes vraiment différents de tous les cabinets de conseil aux organisations de type paramilitaire qui nous sollicitent pour nous proposer à chaque fois des armées de consultants très formatés, limite robots…<\/em> »<\/p>\n

Dans l’opérationnel (le management de transition se pratique sur le terrain, dans les filiales opérationnelles plus souvent qu’au siège) on ne fait rien de bon durablement contre les gens.<\/p>\n

Le management ce n’est pas la guerre …<\/strong><\/p>\n

Chez Objectif CASH nous réalisons les mission « AVEC » les équipes en place localement sur le terrain. Pas contre…Pédagogie est le mot clé…Les gens ont le droit de ne pas être d’accord, d’exprimer leurs contraintes etc. On s’écoute quand on parle…<\/p>\n

Les entreprises qui surperforment sont déterminées au centre (sur la stratégie à mener, sur les principes, les règles de vie et de fonctionnement, l’éthique, etc.) et savent faire preuve de souplesse dans l’adaptation des processus sur le terrain…<\/p>\n

Le DRH nous raccompagne à la sortie, passe avec nous les portiques de sécurité et nous salue…La classe !<\/p>\n

Oui vraiment sincèrement je pense qu’il y a un lien entre le bon ratio ci-dessus (2,2%) et la qualité du DRH (disponible, en écoute, ouvert au dialogue et à la nouveauté, prévenant…).<\/p>\n

3\/ Le développement à l’international <\/strong><\/p>\n

Citons deux grands auteurs à deux époques différentes …<\/p>\n

« Le Monde est un livre, et ceux qui ne voyagent pas n’en lisent qu’une page »<\/em><\/strong> Saint Augustin<\/p>\n

« Il n’y a d’homme complet que celui qui a beaucoup voyagé, qui a changé vingt fois la forme de sa pensée et de sa vie »<\/em><\/strong> .Alphonse de Lamartine<\/p>\n

A notre époque c’est ce que nous constatons chez nos clients, il y a deux types d’entreprises<\/p>\n

– Celles qui surperforment leur secteur parce qu’elles réalisent une part significative de leur chiffre d’affaires à l’international …et qui à partir de cette base installée peuvent dupliquer le modèle sur d’autres pays \/ régions<\/p>\n

– Celles qui sont Franco-Françaises ou quasiment et pour qui l’international soit c’est déjà trop tard soit cela représente un effort tellement important en termes de remise en cause de l’organisation et de moyens que le remède tuerai le malade…<\/p>\n

Pourquoi certaines ETI surperforment à l’international ?<\/strong><\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1095,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[29],"tags":[],"class_list":["post-1574","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-finance-gestion"],"acf":[],"yoast_head":"\nDes entreprises \u00e0 deux vitesses ! - Objectif CASH<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"D\u00e9couvrez notre article Des entreprises \u00e0 deux vitesses ! - Objectif CASH\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/objectif-cash.com\/en\/finance-gestion\/des-entreprises-a-deux-vitesses\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"en_US\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Des entreprises \u00e0 deux vitesses ! - Objectif CASH\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"D\u00e9couvrez notre article Des entreprises \u00e0 deux vitesses ! 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